Культурный код

Судя по отзывам его коллег, Найквист обладал двумя важными качествами. Прежде всего сердечностью. У него была удивительная способность искренне интересоваться людьми и заботиться о них; современники называли его отношение «отеческим». Второе качество – неутолимое любопытство. Широта интересов и глубина знаний в самых разных областях сочетались у него со стремлением отыскивать связи. «Найквист полон идей, полон вопросов, – вспоминал Чапин Катлен, инженер Bell Labs. – Он раскрывает людей, заставляет их думать».

«Найквист был хорош в том виде деятельности, которая тогда поощрялась в Bell Labs, – рассказывает Кифовер. – Люди, работающие над самыми разными проектами, в самых разных дисциплинах, говорили о своем проекте с кем-то, кто проводил исследования в совсем другой области, чтобы взглянуть на свою работу под иным углом зрения. Такие люди, как Гарри Найквист, могли понять, чем занимается собеседник, подкинуть ему новые идеи и спросить: “Почему бы тебе не попробовать вот это?”»

Когда я посещал разные группы, собирая материал для этой книги, то познакомился со многими людьми, которые обладали этими качествами – сердечностью и любопытством. Их было так много, что я стал называть их «Найквистами». Они были вежливыми, сдержанными и умели слушать. Они обладали глубокими познаниями в разных областях и умели задавать вопросы, создающие мотивацию и идеи. (Лучший способ найти «Найквиста» – спросить у людей: если бы я мог получить представление о культуре вашей группы, познакомившись всего с одним человеком, кого бы вы посоветовали мне найти?) Если мы образно назовем успешные формы сотрудничества между людьми двигателями, «Найквисты» – это свечи зажигания.

Из всех людей, с кем я познакомился во время работы над книгой, самым ярким олицетворением этого процесса была Роши Гивечи.

Роши Гивечи работает в нью-йоркском отделении IDEO, международной дизайнерской компании со штаб-квартирой в Пало-Альто, штат Калифорния. В современном мире IDEO занимает такое же место, как раньше Bell Laboratories. В частности, компания разработала дизайн компьютерной мыши Apple, шприцев-ручек с инсулином для диабетиков и стоячего тюбика для зубной пасты. Она получила больше премий в области дизайна, чем любая другая компания в истории. 600 сотрудников IDEO разделены на маленькие группы, которые регулярно собираются для обсуждения самых разных вопросов, от построения глобальных планов реагирования на катастрофы до создания сумки с зарядкой для смартфона.

Официальная должность Гивечи – дизайнер. Неофициально она играет роль кочующего катализатора, участвуя в большом количестве проектов и помогая коллективам ориентироваться в процессе разработки. «Когда работа стопорится или идет слишком медленно, Роши совершает чудо, – говорит Дуэйн Брей, партнер IDEO. – Она обладает удивительным талантом раскрывать потенциал команд, задавая вопросы и указывая на возможности. Честно говоря, мы до конца не понимаем, как она это делает. Просто знаем, что это работает».

Гивечи, хрупкая сорокалетняя женщина, носит широкие юбки с большими карманами. У нее темные вьющиеся волосы, живые карие глаза и морщинки от улыбок в уголках губ. При знакомстве она не пытается вас очаровать – ни шуток, ни легкомысленной болтовни. В ней нет той яркости и театральности, которой отличаются многие творческие люди. Она излучает сдержанность и спокойствие, и создается впечатление, что вы давно знакомы.

«Вообще-то я не очень общительный человек, – говорит Гивечи. – Я люблю истории, но не отношусь к тем людям, которые стоят в центре комнаты и рассказывают их. Мое место среди тех, кто слушает и задает вопросы. Обычно эти вопросы выглядят банальными, примитивными или даже лишними. Но я люблю их задавать, потому что пытаюсь понять, что происходит на самом деле».

Взаимодействие Гивечи с группой происходит в процессе регулярных совещаний, которые проводятся в начале, в середине и в конце каждого проекта; в IDEO они называются Flights. (Их можно рассматривать как эквивалент BrainTrust или подведения итогов.) Гивечи подходит к каждому совещанию как бы «снаружи». Она изучает вопрос, по большей части в беседах с коллегами, чтобы узнать, с какими трудностями сталкивается группа как в области дизайна (Что не получается?), так и во взаимоотношениях (Где возникают трения?). Получив общее представление, Гивечи собирает группу и задает вопросы, предназначенные для того, чтобы выявить точки напряжения и помочь группе лучше понять себя и проект. Этот процесс она называет проявлением.[32]

«Мне нравится слово “соединять”, – говорит Гивечи. – Для меня все разговоры похожи, потому что после них люди должны становиться более осведомленными, воодушевленными и мотивированными. Все люди разные, поэтому вы должны находить разные же способы сделать так, чтобы им было комфортно и интересно делиться своими мыслями. Речь не о решительности, а о раскрытии. Для меня это означает правильную формулировку правильных вопросов».[33]

Коллеги Гивечи указывают на странный парадокс: она одновременно мягкая и жесткая, доброжелательная и настойчивая. «В Роши есть внутренняя твердость, – говорит директор по дизайну компании IDEO Лоуренс Абрахамсон. – Она не представляет повестку дня, но повестка, разумеется, есть, и ее суть – мягкое руководство. И один из самых эффективных инструментов, имеющихся в ее распоряжении, – это время. Она тратит много времени, проявляет терпение, продолжает разговаривать, пытаясь сделать так, чтобы эти беседы продвигались в нужном направлении».

«У Роши есть одна особенность, – говорит директор службы дизайна Питер Антонелли. – Это постоянно присутствующий дух провокации, который будоражит и помогает думать не только о том, что у нас перед глазами. Все обычно начинается с сомнений относительно того, что представляется очевидным. И никакой конфронтации – она никогда не говорит: “Вы поступаете неправильно”. Все происходит органично, в процессе разговора».

Наблюдать за тем, как Гивечи слушает, – это все равно что следить за опытным спортсменом. В процессе участвуют главным образом глаза, чувствительные, словно счетчик Гейгера, и регистрирующие любые изменения в настроении и выражении лица собеседника. Она отмечает самые незначительные изменения и быстро реагирует на них. При малейшем намеке на напряжение она видит его и задает вопрос, чтобы осторожно выявить причину. Во время разговора она постоянно устанавливает с вами контакт при помощи коротких фраз (возможно, у вас был подобный опыт… ваша работа может быть очень похожей… я замолчала, потому что…), которые подают постоянный сигнал связи. Вы не боитесь раскрыться, рискнуть, сказать правду.

Это похоже на магию, но в действительности не что иное, как результат долгих тренировок. В детстве Гивечи снова и снова перечитывала любимые книги, записывала на кассетный магнитофон свой голос, восхищаясь тем, как почти незаметные изменения в тоне и ритме меняют смысл сказанного. В колледже она изучала психологию и дизайн, помогала незрячим людям, а диплом у нее был посвящен танцам и хореографии. Она использует идею танца для описания навыков, которые использует в работе с дизайнерскими командами IDEO: найти музыку, поддерживать партнера, следовать ритму. «Я не считаю себя дирижером, – говорит она. – Скорее я навожу на мысль. Ставлю хореографию и пытаюсь создать условия для движения в правильном направлении».

Год назад компания IDEO решила распространить способности Гивечи на всю организацию. Они предложили ей составить группы вопросов, которые команды дизайнеров могут задать сами себе, а затем предоставить их сотрудникам в качестве инструмента для совершенствования своей работы. Вот некоторые из таких вопросов:



В этом проекте меня больше всего привлекает _______.

Я признаюсь, что в этом проекте меня не привлекает ______.

В этом проекте я бы хотел усовершенствовать свое _______.



Вопросы Гивечи интересны своей необыкновенной простотой. Они связаны не с дизайном, а с обращением к более глубоким эмоциям: страху, амбициям, мотивации. Нетрудно понять, что в устах другого человека они могут прозвучать иначе, не подействовать и не зажечь искру разговора. Дело в том, что настоящая сила взаимодействия содержится в двустороннем обмене эмоциональными сигналами, который создает атмосферу близости, окутывающую разговор.

«Главное слово здесь – мягкость, – говорит Абрахамсон. – Роши скромна и обезоруживает людей своей открытостью, умением слушать, заботой. У нее есть способность полностью отвлекаться от своих мыслей, сосредоточиваться на собеседнике и на обсуждаемом вопросе, предвидеть развитие разговора. Она не пытается вас никуда затянуть или подтолкнуть. Она действительно принимает вашу точку зрения, и в этом ее сила».

«Слово “эмпатия” звучит очень привлекательно, но это не точный термин, – говорит Ньоки Гитахи, старший коммуникационный дизайнер. – То, что делает Роши, требует ясного понимания того, что задевает людей, а то, что их задевает, не всегда приятно. Она очень хорошо знает людей и понимает, что им нужно. Иногда это поддержка и похвала. Но временами им требуется небольшой апперкот, напоминание, что они должны работать упорнее, толчок, вдохновляющий их попробовать что-то новое. Именно это дает им Роши».

«Она действительно слушает, слышит, что вы говорите, уточняет, копает глубже, – говорит дизайнер Нили Метуки. – Она не оставляет неясностей, даже если это неприятно. Особенно когда неприятно».

Здесь мы должны задать вопрос: что такого в этой паузе, в этом «найквистовом» моменте уязвимой, искренней связи? То есть можем ли мы заглянуть внутрь и посмотреть, что происходит в действительности?

Именно этому вопросу посвятил свои научные исследования доктор Карл Марси. Он преподавал неврологию в Гарварде, и его заинтересовала лекция на медицинском факультете, посвященная восточным знахарям. Эти знахари использовали разного рода нетрадиционные методы, сомнительные с научной точки зрения, – например бесконтактный массаж или применение капель воды с практически нулевой концентрацией действующего вещества – и тем не менее добивались удивительных результатов. Одной из причин, понял Марси, была связующая нить, формирующаяся между знахарем и пациентом.

«Общим у всех этих знахарей было то, что они превосходно умели слушать. Они сядут, будут внимать длинному рассказу пациента и по-настоящему узнают этого человека, – объясняет Марси. – Все они способны поставить себя на место другого, очень хорошо контактируют с людьми, умеют вызывать доверие. И тогда я понял, что самое интересное – это не само исцеление, а навык слушать и устанавливать связь. Именно это мы и должны изучать».

Марси изобрел метод, включающий запись разговора с одновременной регистрацией кожной реакции – изменение электрического сопротивления кожи, отражающее эмоциональное возбуждение. Он выяснил, что бо́льшую часть времени кривые возбуждения двух беседующих людей никак не связаны друг с другом. Однако он обнаружил особые моменты в некоторых разговорах, когда две кривые становились абсолютно синхронными. Марси назвал эти моменты конкордансом.

«Конкорданс появляется тогда, когда один человек искренне реагирует на излучаемую эмоцию, – говорит Марси. – Она связана с пониманием, с эмпатией, а затем проявляется в виде жеста, комментария или выражения лица, которые создают контакт».

Одна из видеозаписей конкорданса запечатлела самого Марси. Он сидит в кресле лицом к пожилому мужчине в сером костюме-тройке – это его психотерапевт. Марси описывает тот день, когда он сделал предложение своей девушке. Между ними стоит аппарат, регистрирующий внутреннее состояние собеседников и отображающий его на экране в виде двух разноцветных кривых – синей для Марси и зеленой для мужчины в сером костюме.



Марси. Нам нравилось ходить в Bread and Circus и заказывать у них пирожки с овощной начинкой. Я сказал: «Пойдем, купим пирожков, я угощаю». Она подумала, что мы собираемся на пикник или что-то в этом роде.

Серый костюм (серия едва заметных, ободряющих кивков).

Марси. Потом, поскольку мы иногда ходили любоваться закатом, она решила, что сегодня на небе можно будет увидеть нечто особенное.

Серый костюм (явный, энергичный кивок).

Марси. На долю секунды у нее мелькнула мысль, что я собираюсь сделать ей предложение, но только на долю секунды.

Серый костюм (сочувственный кивок, наклон головы).


Марси. И вот она приходит, принаряженная, и выглядела, как всегда, потрясающе, и говорит: «Что происходит?» Потом она призналась, что удивилась, не увидев еды.

Серый костюм (легкая улыбка).

Марси. Я сказал: «Садись» – и продекламировал первую строфу стихотворения Каммингса: «Любовь – это безвременье, она без начала и конца».

Серый костюм (голова откидывается назад, брови ползут вверх).

Марси (продолжает цитировать). «Любовь – это воздух, океан и суша, хотя ей нельзя дышать, в ней нельзя плыть, по ней нельзя ходить». И я сказал: «Ты мой воздух, мой океан, моя суша».

Серый костюм (голова наклоняется, улыбка, кивок).

Марси. Потом был самый трогательный момент, потому что она поняла, что именно происходит, когда я достал кольцо, и она заплакала.

Серый костюм (серия едва заметных, ободряющих кивков).



Просматривая запись, вы сразу же замечаете, что разговор содержит несколько моментов идеального конкорданса, когда зеленая и синяя линии движутся абсолютно синхронно, поднимаясь и опускаясь, словно полощущиеся на ветру флаги. Затем вы понимаете, что мужчина в сером костюме не произносит ни слова. Но это не значит, что он не контактирует с собеседником. Он сидит неподвижно, всем своим видом демонстрируя внимание. Руки сложены на коленях. Широко раскрытые глаза смотрят внимательно. Он реагирует кивком, выражением лица. Другими словами, его роль такая же, как у Роши Гивечи в IDEO или Гарри Найквиста в Bell Labs. Он демонстрирует, что самое важное в разговоре происходит тогда, когда один из собеседников внимательно и активно слушает.

«Вовсе не случайно, что конкорданс наблюдается тогда, когда один человек говорит, а другой слушает, – говорит Марси. – Очень трудно проявлять эмпатию и одновременно говорить. Речь – очень сложный процесс, поскольку вы планируете, что собираетесь сказать; таким образом, вы сосредоточены на том, что происходит у вас в голове. Но только не тогда, когда слушаете. Если вы действительно слушаете собеседника, то теряете время. Лично для вас это лишено смысла, потому что к вам это не имеет отношения. Задача здесь – полный контакт с собеседником».

Марси связал повышение частоты конкорданса с усилением эмпатии: чем больше моментов конкорданса, тем бо́льшую близость чувствуют собеседники. Более того, изменения происходят не постепенно, а скачком. «Зачастую это случается одномоментно, – говорит Марси. – Ускоренное изменение взаимоотношений происходит тогда, когда вы способны по-настоящему слушать и понимать человека. Это нечто вроде прорыва: “Мы были вот такими, а теперь будем взаимодействовать по-новому, и мы оба понимаем, что это уже произошло”».





12

Идеи для действия





Формирование среды групповой уязвимости подобно наращиванию мускулатуры. Процесс требует времени, повторения и готовности переносить боль ради достижения результата. И как с наращиванием мускулов, первый шаг в этом процессе – планирование. Помня об этом, мы предлагаем несколько идей для тренировок, как индивидуальных, так и групповых.





Часто и первым показывайте свою уязвимость (особенно если вы лидер)




Как мы видели, сотрудничество в группе формируется почти незаметными, часто повторяющимися моментами уязвимости. Самый эффективный из них – это момент, когда о своей уязвимости сигнализирует лидер. Как говорит Дэйв Купер, тут я напортачил – самые важные слова, которые может сказать лидер.

Яркий пример такого поведения я видел во время утренних совещаний, которые проводил ресторатор Дэнни Мейер со своими сотрудниками (примерно 20 человек). Мейер, с которым мы познакомимся поближе в главе 15, – основатель Union Square Cafe, Shake Shack, Gramercy Tavern и еще нескольких ресторанов, общая стоимость которых превышает миллиард долларов. Накануне вечером перед моим визитом он первый раз в жизни выступал на конференции TED. Собрание персонала началось с просмотра видеозаписи речи Мейера. После того как зажегся свет, слово взял сам Мейер.

«Вы видели, как у меня дрожит нога? – спросил он. – Я волновался и трясся как осиновый лист. Я произнес много речей, но в TED от меня хотели чего-то более глубокого и серьезного. Ночью я спал часа три – отсюда мешки под глазами. Репетиция была ужасной, и я все время путался в PowerPoint. Это был почти полный провал. За исключением того, что мне повезло и мне очень помогли. – Он сделал паузу и указал на двух сотрудников. – Спасибо Чипу и Хейли. Они все исправили. Они написали великолепный текст, дали ценный совет и поддержали меня».

Все посмотрели на Чипа и Хейли и зааплодировали; Мейер обвел присутствующих одобрительным взглядом.

Самообладание, уверенность и смелость, проявленные Мейером при передаче сообщения – я боялся, – подчеркивали другое, более глубокое послание: здесь безопасно говорить правду. Его уязвимость была не слабостью, а силой.

Ласло Бок, в прошлом вице-президент Google по работе с персоналом, рекомендует лидерам задавать своим подчиненным следующие три вопроса:



1. Что из того, что я делаю, вы хотите, чтобы я продолжал делать?

2. Что из того, что я не делаю достаточно часто, вы хотите, чтобы я делал чаще?

3. Что я могу сделать, чтобы вы работали эффективнее?



«Главное – не задавать пять или десять вопросов сразу, – говорит Бок. – Так людям легче отвечать. И когда лидер просит об обратной связи подобным образом, его подчиненные чувствуют себя в безопасности и не боятся следовать его примеру. Это может стать заразительным».