Культурный код

Когда вы смотрите записи с камер наблюдения, сделанные во время ограблений, они выглядят как кадры из одного фильма. «Пантеры» двигаются по магазинам, словно поток воды; они действуют скоординированно, спокойно, сосредоточенно. Они не смотрят друг на друга, они знают, куда идти и что делать. Уверенными и точными движениями они разбивают молотками витрины, быстро смахивают осколки стекла, забирают бриллианты и исчезают, словно тени.

На власти произвел впечатление еще один аспект ограблений: несмотря на род занятий, не отличающийся особой верностью, «Пантеры», похоже, были очень привязаны друг к другу. В тех редких случаях, когда их удавалось задержать, они не выдавали своих сообщников. В 2005 г. член банды по имени Драган Микич сбежал из французской тюрьмы; группа мужчин, вероятно товарищи из «Розовой пантеры», с помощью лестниц, винтовок и кусачек для колючей проволоки ворвались в тюрьму и освободили его. Как сказал один прокурор: «Эти парни не боятся попасть в тюрьму. Они знают, что сбегут». По словам одного из наблюдателей, «они думают одним мозгом».

По мере того как росла известность «Розовой пантеры», многие задавались вопросом, что это за люди и как они организованы. Самая распространенная теория гласила, что это группа бывших военных, участвовавших в войнах на территории бывшей Югославии. Некоторые считали, что «Пантеры» – бывшие члены Сербской добровольческой гвардии «Тигры Аркана», печально известного отряда на службе у Слободана Милошевича. Другие были убеждены, что это бывшие бойцы сербского спецназа (ПСО или «Красные береты»).

Кем бы они ни были, ни у кого не возникало сомнений, что это солдаты, подчиняющиеся какой-то центральной фигуре. Как сказал Георгиу Папасифакис, заместитель начальника греческого департамента борьбы с преступлениями против собственности: «Кто-то явно дергает за нитки из Сербии, и кто-то занимается привлечением и обучением более молодых членов банды». Захватывающий сюжет, прямо как в кино: тайная международная организация бывших коммандос, превратившихся в суперпреступников, которыми управляет остающийся в тени лидер. Этот сценарий выглядит логичным, потому что мы склонны предполагать, что безупречная координация требует специальной подготовки, сильного лидера и централизованной организации.

Это очень хорошая теория, но у нее есть один недостаток: она неверна. В конце последнего десятилетия благодаря полицейским следователям и журналистам постепенно открывается удивительная правда. «Розовая пантера» – это самоорганизующаяся, самоуправляемая, не связанная с единым центром структура из представителей среднего класса, бывших спортсменов и мелких преступников. Один из участников группы был членом юношеской сборной Сербии по баскетболу, другой – студентом юридического факультета. Их связывал лишь опыт выживания в разрушительной войне, привычка к действию, умение ценить дружбу, а также понимание, что им нечего терять.

«Большинство выросли вместе в каком-то городе и дружили с детства, – рассказывает режиссер Хавана Маркинг, рассказавшая историю банды в документальном фильме «Разбей и хватай» (Smash & Grab). – Опыт жизни при коммунистическом режиме, а затем хаос и кошмар войны по-настоящему связали их. Сначала они занимались контрабандой, чтобы прокормить себя. Они вместе работали в этой опасной обстановке, причем не ради денег, а чтобы выжить. Они научились подделывать документы и преодолевать границы, овладели другими криминальными навыками. Их привлекали действие и адреналин. Вы должны понимать, что в тот период на Балканах преступления были нормой жизни. Если бы не война, эти люди стали бы предпринимателями, юристами и журналистами».

В каждой группе роли строго распределялись. Среди бандитов были zavodnik, или «соблазнитель», – обычно женщина, – в задачи которого входила разведка; magare, «жеребенок», который забирал драгоценности; и jatak, «укрыватель», отвечавший за логистику. В группах имелись лидеры, но они не отдавали приказы. Они руководствовались простым правилом, которое один из грабителей объяснил Маркинг так: «Мы все зависим друг от друга».

Такая взаимозависимость проявлялась уже на этапе подготовки к ограблению. Все члены группы (насчитывающей не больше пяти или шести человек) приезжали в город и собирали сведения об интересующем их объекте. Несколько недель они жили и работали вместе, тщательно планируя операцию. Они наблюдали за магазином, записывали, когда приходят и уходят сотрудники, рисовали схемы, на которых отмечалось расположение самых дорогих драгоценностей. Более того, каждый вносил свой вклад в расходы на подготовку (а они были существенными: подготовка к ограблению в Токио обошлась в 100 000 долларов). Они не надеялись на сторонние организации или системы безопасности. Они сами были структурой, и ошибка любого означала ошибку всей группы.

Другими словами, «Розовая пантера» чем-то напоминала труппу комедийных актеров, импровизирующих в «Гарольде», или спецназовцев, выполняющих упражнение с бревном, – маленькие коллективы, решающие задачи в состоянии уязвимости и взаимозависимости. Участница банды по имени Лела говорила Маркинг: «Моя ошибка приведет к провалу всех. Если я где-то ошибусь, они обречены».

Собирая материал для фильма, Маркинг взяла интервью у мужчины и женщины, которые принадлежали к одной и той же группе «Пантер», но годами не видели друг друга. Режиссер узнала, как они взаимодействовали. «Они долго не виделись и очень радовались встрече, – рассказывает она. – Они действительно дружили и, похоже, были по-настоящему близки. Знаете, как это бывает, когда люди полностью расслабляются в обществе друг друга? Вы чувствуете, что именно так происходит у них».





10

Как добиться сотрудничества в маленьких группах




Правила Дэйва Купера




Если бы вы хотели найти самые эффективные группы на планете, то рано или поздно оказались бы в Дэм Нек, штат Вирджиния, на базе последователей Дрейпера Кауфмана. Там расквартированы 300 человек из 6-го отряда спецназа ВМС. И если вы спросите у бывших или действующих членов отряда, кого из лидеров они уважают больше всего, то услышите одни и те же имена. Среди них чаще всего будет встречаться имя Дэйва Купера.

Это неожиданный выбор, потому что Дэйв Купер не обладает какими-либо особенными талантами, выделяющими его среди сослуживцев. Купер, уволившийся в 2012 г., не был ни самым умным, ни самым сильным в отряде. Его никто не мог бы назвать лучшим снайпером, лучшим пловцом, он не владел лучше всех приемами рукопашного боя. Но он обладал чрезвычайно ценным навыком, который очень трудно сформулировать. Купер лучше всех умел создавать потрясающие команды.

«Куп – очень умный парень, который долго пробыл на передовой, – говорит бывший спецназовец из 6-го отряда Кристофер Болдуин. – Он не из тех людей, кто просто наслаждается властью. Он один из нас. Он видит общую картину, и ты всегда можешь поговорить с ним».

«У некоторых начальников были с ним конфликты, и он не всегда придерживается правил, – делится своими мыслями другой боец. – Но, если ты в его команде, ты понимаешь, почему он эффективен».

Высказывание другого спецназовца более лаконично: «Купер – свой парень».

Бойцы рассказали мне, как Купер действовал в Боснии, Сомали, Ираке и Афганистане, в тех местах, где нельзя было обойтись без спецназа. Они рассказали, как слаженно работали команды Купера и как они часто выходили победителями в непредсказуемых ситуациях – и особенно в непредсказуемых ситуациях. Я слушал их, и в моем воображении фигура Купера приобретала мифологические очертания – он превращался в нечто среднее между Винсом Ломбарди[29] и Джейсоном Борном.[30]

А потом мы встретились – за ланчем в одном из ресторанов Вирджинии-Бич.

Купер оказался мужчиной среднего роста в летней рубашке, шортах и шлепанцах – типичный житель пригорода. Как я и предполагал, физически он был очень крепок. Чего я не мог предположить, так это того, что он оказался общительным и дружелюбным, и его брови сходились на переносице, когда он слушал собеседника. Подобно всем спецназовцам, он не прижимал локти к туловищу, оставался всегда настороже и замечал все, что происходит вокруг, – контролировал пространство, вот как это называется.

Купер выбрал столик на свежем воздухе, чтобы мы могли видеть людей. Он болтал с официантом, внимательно и доброжелательно выслушивая перечень специальных предложений. Затем его брови взлетели вверх. «Итак, что вы хотите знать?» – спросил меня он.

История жизни Купера, как и большинства парней из 6-го отряда, не совсем обычна. Он вырос в небольшом городке в Пенсильвании и хотел стать врачом. Он изучал курс молекулярной биологии в Колледже Джуниата, крошечном либеральном учебном заведении, которое допускало армейских вербовщиков в студенческий городок только один день в году. О спецназе ВМС он узнал от преподавателя истории и до сих пор помнит фразу, которая его зацепила: «Спецназовцы ВМС необыкновенно умны и очень много читают». Купер был очарован и после окончания колледжа записался на курсы подготовки. Он выдержал «адскую неделю», успешно прошел процесс отбора по методу Дрейпера Кауфмана, а затем еще один, чтобы попасть в 6-й отряд в 1993 г.

Купер может рассказать много историй – а еще больше он поведать не может – из жизни спецназовца 6-го отряда. Но когда вы спрашиваете его о формировании команды, он вспоминает только одну. Это случилось в Афганистане накануне нового, 2001 года на пустынной дороге между Баграмом и Джелалабадом. Купер оказался на этой дороге потому, что получил приказ сопровождать командира в разведке маршрута; группа из четырех человек должна была за один день проделать путь из Баграма в Джелалабад и обратно.

Дорога была настоящим кошмаром – усеянный воронками, зачастую практически непроходимый участок протяженностью 177 км, кишащий бандитами и повстанцами. Но командир Купера настаивал на необходимости поездки, уверенно излагая свой план: они отправятся на бронированном внедорожнике со специальными, усиленными шинами. Будут передвигаться быстро и незаметно. Все пройдет отлично. Купер не стал высказывать свои сомнения, чтобы не нарушать субординацию, и подчинился.

В нескольких километрах от Баграма план начал рушиться. Дорога оказалась хуже, чем они ожидали, и местами больше походила на пешеходную тропу, чем на шоссе. Дорожный просвет бронированного внедорожника составлял всего лишь несколько сантиметров, и поэтому бо́льшую часть времени приходилось ползти на минимальной скорости. К ночи они наконец добрались до Джелалабада, и Купер думал, что они остановятся там и будут ждать рассвета. Но командир приказал поворачивать назад и ночью ехать в Баграм, чтобы завершить миссию согласно плану.

Купер возразил – ему эта идея казалась неудачной. Дискуссия получилась жаркой; Купер и его командир кричали друг на друга, а затем командир просто использовал аргумент, что он старший по званию. Купер подчинился. Охваченный дурными предчувствиями, он забрался в машину, и группа отправилась в путь.

Через час они попали в засаду. Из темноты вынырнула колонна из грузовиков и джипов, окружив внедорожник. Водитель Купера попытался уйти от погони, но усиленные шины лопнули. Машина мчалась со спущенными шинами, в темноте, под перекрестным огнем. Один спецназовец был ранен – пуля попала ему в ногу. По выражению Купера, они оказались в полном дерьме.

У спецназовцев не было другого выбора, кроме как сдаться; они вышли из машины с поднятыми руками, уверенные, что их убьют. «По какой-то причине они решили не расстреливать нас, – рассказывает Купер. – Может, боялись возмездия, может, не видели в нас особой угрозы». Повстанцы скрылись в темноте, забрав оружие спецназовцев. Куперу и его команде удалось связаться с отрядом «Дельта» и британским спецназом, которые через несколько часов пришли к ним на помощь. Он вернулся в Баграм, получив второй шанс и новый взгляд на мир.

«Та ночь меня изменила, – говорит Купер. – С того момента я понял, что должен искать способ повысить эффективность группы. Проблема в том, что мы как человеческие существа склонны прислушиваться к авторитетам, причем эта тенденция подсознательная и невероятно сильная – если начальник нам что-то приказывает, мы обычно подчиняемся, даже если видим, что приказ ошибочный. Когда один человек командует многими – это не самый надежный способ принятия верных решений. Как создать условия, в которых такого не происходит и формируется коллективный разум? Как сделать, чтобы люди возражали друг другу, задавали правильные вопросы и не склонялись перед авторитетами? Мы пытаемся воспитать лидеров среди лидеров. Нельзя просто сказать людям, как им действовать. Нужно создать условия, чтобы они действовали сами».

После той ночи в 2001 г. Купер решил самостоятельно создавать такие условия в своих командах. Его подход к воспитанию сотрудничества может быть описан как партизанская война против преклонения перед авторитетами. Недостаточно просто создать пространство для сотрудничества, понял он; необходимо произвести ряд безошибочных сигналов, которые помогут людям преодолеть свои инстинкты, подтолкнут к взаимозависимости и сотрудничеству. «Человеческая природа все время работает против нас, – уверяет Купер. – Вы должны обойти эти препятствия, потому что в лоб их не возьмешь».


Он начал с мелочей. Новичка, обращавшегося к нему по званию, он поправлял: «Можешь называть меня Куп, Дэйв или Урод, на твой выбор». Излагая свое мнение, Купер всегда сопровождал его фразами, которые оставляли место для возражений, например «а теперь посмотрим, сможет ли кто-нибудь найти слабые места в моем рассуждении» или «скажите, что не так с этим планом». Он старался не приказывать, а задавать как можно больше вопросов. У кого-нибудь есть идеи?

Во время боевых операций Купер искал возможности подчеркнуть, что его подчиненные обязаны высказывать свое мнение – особенно новички. При этом он не церемонился. «Например, в условиях города опасность исходит от окон, – рассказывал он мне. – Если ты стоишь у окна, то можешь получить пулю от снайпера и даже не поймешь, откуда она прилетела. Если новичок видит, что я стою у окна в Фаллудже,[31] что он должен делать? Сказать мне, чтобы я убрался оттуда, или промолчать и позволить, чтобы меня пристрелили? Когда я задаю этот вопрос новичкам, они отвечают: “Крикну, чтобы ты убирался оттуда”. И тогда я говорю им: “Вот именно так вы должны действовать здесь всегда, принимая каждое решение”».

Купер начал разрабатывать инструменты для достижения своей цели. «Есть много способов, – объясняет он. – Проводить вместе свободное время, развлекаться – это помогает. Как выяснилось, одна из самых эффективных вещей для сплочения группы – отправка их на тяжелую и опасную тренировку. Когда ты с кем-то висишь на скале, когда все вы промокшие насквозь, замерзшие и несчастные – это превосходно сплачивает команду».

Одним из самых полезных средств было подведение итогов, откровенное собрание, о котором мы рассказывали в главе 7. Итоги подводятся сразу же после каждой миссии; это краткое собрание команды, на которой обсуждаются и анализируются главные решения. Собрание ведет не командир, а кто-нибудь из рядовых или сержантов. Нет ни повестки, ни регламента. Цель заключается в создании однородной среды, где нет субординации и где можно понять, что произошло на самом деле, и обсудить ошибки – особенно собственные.

«Должно быть безопасно говорить, – поясняет Купер. – Никакой субординации, никаких обид. Люди должны не бояться сказать: “Тут я напортачил”. По-моему, это самые важные слова, которые может произнести любой лидер: тут я напортачил».

Эффективное подведение итогов проходит по определенной схеме. «Проводить его нужно сразу же, – говорит Купер. – Вы откладываете оружие, собираетесь в круг и начинаете разговор. Обычно операция анализируется с начала до конца, в хронологическом порядке. Вы обсуждаете каждое решение и весь процесс целиком. Вы должны не поддаваться соблазну выставить все в выгодном свете – попытайтесь понять, что произошло на самом деле, чтобы люди могли чему-то научиться. Вы должны спрашивать “почему”, а получив ответ, задавать новый вопрос. Почему ты стрелял именно туда? Что ты видел? Откуда ты знаешь? Какие еще будут мнения? Ты спрашиваешь, спрашиваешь и спрашиваешь».

Цель подведения итогов – не истина ради истины, не поиск правых и виноватых, а построение общей умозрительной модели, которую можно применить в будущих операциях. «Понимаете, никто не может все видеть или все знать, – говорит Купер. – Но если вы будете собираться вместе и выяснять, что случилось, то через какое-то время все начинают видеть картину целиком, а не только ее часть. Люди могут делиться опытом и ошибками. Они видят, как их действия сказываются на других, и становится возможно начать формирование коллективного мышления, когда все работают сообща и используют возможности группы».

Купер использует фразу «внутреннее смирение» для описания атмосферы эффективного подведения итогов. Полезная фраза, поскольку она отражает суть парадоксальной природы этой задачи: неустанное стремление увидеть правду и взять на себя ответственность. Подведение итогов похоже на упражнение с бревном или на импровизацию «Гарольда» в том смысле, что члены группы должны сочетать дисциплину с открытостью. Это нелегко – как и во всех остальных случаях, – но окупается сполна.

После откровения, явившегося ему по дороге в Баграм, Купер десять лет возглавлял группы спецназа, по большей части на Ближнем Востоке. Постепенно он дослужился до высшей должности, главного инструктора, и стал отвечать за подготовку всего 6-го отряда. В марте 2011 г. его вместе с другим командиром отряда вызвали к адмиралу Уильяму Макрейвену, главе Командования специальных операций США, в штаб-квартиру ЦРУ в Маклине, штат Вирджиния.

Макрейвен сразу приступил к делу. «Похоже, мы нашли Усаму бен Ладена». Потом обрисовал план. 6-й отряд морского спецназа проникнет в Пакистан на невидимых для радаров вертолетах, спустится на крышу здания и убьет лидера «Аль-Каиды».

Купер слушал, и его внимание привлек один элемент: вертолеты со сниженной радиолокационной заметностью. Он знал, что они привлекают Макрейвена потому, что невидимы для радаров и позволят незаметно перебросить отряд через воздушное пространство Пакистана. Но Купер также знал, что они не проходили проверку в бою и что в истории специальных операций полно катастроф, причиной которых были неиспытанные средства ведения боя. Он высказал свои опасения.

«При всем уважении, сэр, – сказал Купер, – я бы не стал использовать эти вертолеты для данной операции. Я бы планировал другой вариант, параллельный. Если с ним ничего не выйдет, тогда вертолеты».

«Мы не будем менять план», – ответил Макрейвен.

Купер продолжал настаивать. Он решил выложить все карты на стол: «Сэр, я проявил бы беспечность, если бы не сказал то, что думаю».

«Мы не будем менять план», – повысил голос Макрейвен.

«В тот момент я был абсолютно уверен, что меня уволят, – рассказывает Купер. – Но я не собирался молчать». Он снова высказал свои сомнения.

Макрейвен снова приказал ему замолчать. Разговор был окончен.

Купер вышел из кабинета, раздумывая над сложной проблемой: как выполнить приказ, если он связан с неприемлемо высоким, по его мнению, риском? В сущности, он оказался в том же положении, что и по дороге в Баграм накануне нового, 2001 года. Подчиниться приказу или нарушить его?

Купер выбрал третий путь. Он согласился с использованием вертолетов со сниженной радиолокационной заметностью, но одновременно стал готовиться к тому, что вертолеты подведут. За несколько недель до операции спецназовцы построили в Северной Каролине, Неваде и Афганистане копии поместья бен Ладена. В разных локациях Купер снова и снова репетировал сценарии обнаружения проблем с вертолетами. Он имитировал падение за пределами поместья, внутри поместья, на крышу, во двор на расстоянии нескольких сотен метров. Каждый раз происходило одно и то же. В разгар операции Купер удивлял отряд приказом: «Посадка, немедленно». Пилоты переводили вертолет в режим авторотации и сажали на землю, а отряд атаковал фальшивое поместье с того места, в котором случайно оказался. «Не существовало верных или неверных ответов; они должны были самоорганизоваться и разрешить проблему, – так рассказывал об этом Купер. – Затем мы проводили собрание и анализировали произошедшее, выясняли, что в следующий раз нужно изменить к лучшему».

Тренировки с крушением вертолета были непростыми. Они требовали высокого уровня внимания, сотрудничества и импровизации. При подведении итогов каждой тренировки спецназовцы раз за разом выявляли, что пошло не так, признавали свои ошибки и вырабатывали наилучший вариант действий. «Мы репетировали проблемы с вертолетом так часто, что все это превратилось в шутку. Эй, Куп, говорили они, устроишь нам еще одну тренировку со сломавшимся вертолетом?»

Первого мая Белый дом отдал приказ о начале операции. Два невидимых для радаров вертолета поднялись в воздух с американской авиабазы в Джелалабаде. В командном центре базы у экрана собрались Купер, Макрейвен и другие командиры, чтобы наблюдать за развитием операции – беспилотный аппарат вел видеосъемку. В Белом доме президент Барак Обама вместе с членами Совета национальной безопасности видел ту же картинку.

Операция развивалась по плану. Вертолеты незаметно пересекли воздушное пространство Пакистана и приблизились к поместью бен Ладена. Но когда первая машина попыталась приземлиться, начались неприятности. Один вертолет скользил в воздухе словно на льду – его кружило и прижимало к земле. Другой вертолет, который должен был сесть на крышу дома, заметил проблему и ушел в сторону, чтобы приземлиться снаружи. (Впоследствии выяснилось, что высокие стены поместья создали нисходящие воздушные потоки, мешавшие вертолетам. Тренировки проводились на макетах, где стены были из сетки, а не сплошными.) Затем дела пошли еще хуже. Пилот первого вертолета не смог удержать машину, которая упала во двор, зацепилась хвостом за стену и перевернулась на бок, зарывшись носом в мягкий грунт. На командном пункте генералы растерянно смотрели на экран. Три или четыре секунды прошли в молчании.

Затем все увидели, как бойцы 6-го отряда выпрыгнули из упавшего вертолета, точно так же, как делали на тренировках, и приступили к делу. Они мгновенно сориентировались и начали решать поставленную задачу – «уличный баскетбол» в его лучшем проявлении. «Они не потеряли ни секунды, – говорит Купер. – Как только они оказались на земле, все сомнения исчезли». Через 38 минут все было кончено, и весь мир получил возможность восхищаться мастерством и храбростью спецназа. Но за победными реляциями легко не заметить более глубокое мастерство, череду тренировок и подведений итогов, которые заложили основу для успеха.

Со стороны рейд в поместье бен Ладена выглядит как демонстрация силы, мощи и контроля. Но эта сила опиралась на стремление увидеть и принять правду, собраться вместе, чтобы снова и снова задавать один и тот же вопрос: что происходит на самом деле? Купер и его команда не были обязаны раз за разом разыгрывать сценарии с крушением вертолета. Но они добились успеха, потому что понимали, что общая уязвимость – единственный способ для команды стать неуязвимой.

«Когда мы рассуждаем о смелости, то обычно думаем, что она имеет отношение к врагу с пулеметом, – говорит Купер. – Настоящая смелость – это увидеть правду и сказать ее друг другу. Никто не хочет быть тем, кто скажет: “Погоди секунду, что здесь на самом деле происходит?” Но такова культура нашего подразделения, и именно поэтому мы успешны».





11

Как обеспечить сотрудничество с отдельными людьми




Метод Найквиста




В начале ХХ в., задолго до появления Кремниевой долины, центр мировых изобретений и инноваций располагался в группе больших, ничем не примечательных зданий в пригороде Нью-Джерси. Называлось это место Лабораториями Белла (Bell Labs). Научно-исследовательский центр был основан в 1925 г., чтобы помочь в создании общенациональной системы связи, но со временем превратился в аналог Флоренции эпохи Возрождения – источник коллективного гения, не иссякавший до конца 1970-х гг. Его возглавлял Клод Шеннон, блестящий математик, который любил разъезжать по коридорам на одноколесном велосипеде, жонглируя разными предметами. Коллективы из Bell Labs изобрели транзистор, сеть передачи данных, солнечные батареи, лазеры, спутники связи, двоичное исчисление и сотовую связь – другими словами, все, чем мы пользуемся в современной жизни.

В разгар этого золотого века некоторые руководители Bell Labs заинтересовались причинами таких выдающихся успехов. Они решили выяснить, кто из ученых оформил больше всего патентов и есть ли у этих людей что-то общее. Начали они с патентной библиотеки Bell Labs, где папки были расставлены в алфавитном порядке, по фамилиям ученых.

«Большинство папок были примерно одинаковыми, – вспоминает юрист Билл Кифовер, работавший в патентном бюро. – Но некоторые папки выделялись своей толщиной – они были гораздо толще остальных. Папки принадлежали творческим личностям, которые оформляли десятки патентов. Таких было всего несколько».

Руководители изучили биографии этих ученых, надеясь найти в них что-то общее. Может, специальность? Или образование? Схожие семьи? Рассмотрев и отбросив множество возможных связей, они обнаружили то, что их объединяло, – нечто, совершенно не связанное с личностью этих творческих людей. Дело было в общей привычке: они регулярно обедали в кафетерии научного центра с тихим, незаметным шведским инженером по имени Гарри Найквист.

Результат оказался совершенно неожиданным – если не сказать больше. Найквист был не очень известен, хотя уже сделал несколько важных открытий в телеграфии и в области усилителей с обратной связью. Но в этом месте, славящемся своей динамичностью и эксцентричными руководителями, Найквист смотрелся белой вороной: тихий лютеранин со смущенной улыбкой, известный по большей части своим спокойствием и надежностью. Выросший на ферме в Швеции, он подходил к своей работе со старомодной дисциплинированностью. Найквист вставал в 6:45, уходил на работу ровно в 7:30 и всегда возвращался домой к семейному ужину, в 18:15. Самая экстравагантная из его привычек заключалась в том, что иногда он возвращался домой не на метро, а на пароме. (Он обожал свежий воздух.) Найквист был настолько обыкновенным, что его почти не замечали. Другими словами, наиболее влиятельный человек в одном из самых творческих мест в истории оказался тем, на кого большинство не обращало внимания. Именно поэтому так важно подробнее остановиться на его талантах.