Культурный код
Часть 13 из 24 Информация о книге
Для доступа к библиотеке пройдите авторизацию
Подчеркивайте свои ожидания
Успешные группы, о которых я узнал, не считают, что сотрудничество возникает само собой. Наоборот, они открыто и настойчиво посылают сильные, ясные сигналы, которые формируют ожидания, подают пример сотрудничества и распределяют роли, чтобы максимизировать взаимопомощь. Хорошим примером такой стратегии может служить IDEO. Руководители компании постоянно говорят о своих ожиданиях сотрудничества. (Исполнительный директор компании Тим Браун не устает повторять мантру, что чем сложнее задача, тем больше помощи извне требуется для ее решения.) Лидеры четко распределяют роли в этой помощи и подают пример уязвимости. (Доски объявлений в компании изобилуют просьбами: кто-нибудь знает хорошие курсы йоги? Кто может помочь мне найти людей, которые присмотрят за котом на рождественских праздниках?) На тот случай, если вы не восприняли эти сигналы, они также написаны на стенах офиса в Нью-Йорке и в брошюре «Маленькая книжка IDEO» (Little Book of IDEO), экземпляр которой выдается каждому сотруднику. Среди рефренов там следующие: «сотрудничайте» и «помогайте другим добиться успеха: секрет в том, чтобы отложить свои дела и помочь окружающим».
Сообщайте неприятные вещи лично
С этим неформальным правилом я сталкивался в нескольких культурах. Действует оно следующим образом: если требуется сообщить сотруднику неприятную новость или покритиковать его – даже такую мелочь, как один неудачный пункт объемного отчета, – вы обязаны сделать это лично. Следовать этому правилу непросто (для обеих сторон гораздо комфортнее было бы общаться с помощью электронной почты), но оно эффективно, потому что позволяет честно и открыто заявить о проблемах, избежать недопонимания, порождает ясность и доверие.
Один из лучших способов говорить неприятные вещи придумал Джо Маддон, тренер «Чикаго Кабс», а также известный знаток и ценитель вин. В его кабинете стоит стеклянная чаша, заполненная клочками бумаги, на каждом из которых написано название дорогого вина. Когда игрок нарушает правила клуба, Маддон просит его вытащить один листок из чаши, купить это вино, откупорить бутылку и выпить вместе с менеджером. Другими словами, Маддон связывает акт наказания с актом укрепления отношений.
При формировании новых групп обращайте внимание на два критически важных момента
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Полцер, изучающий организационное поведение (см. главу 8), связывает нормы сотрудничества в группе с двумя важными моментами на ранней стадии существования группы. Вот эти моменты:
1. Первая уязвимость.
2. Первые разногласия.
Они не слишком заметны, но при этом определяют один из двух возможных путей, по которому пойдет группа: мы хотим казаться сильными или хотим вместе исследовать новое? Мы хотим одерживать верх над другими участниками или учиться вместе? «В эти моменты люди или начинают упрямиться, защищаться и оправдываться, в результате чего создается сильное напряжение, – говорит Полцер, – или они говорят нечто вроде: “Эй, это же интересно. Почему ты против? Возможно, я не прав, но мне любопытно, и я бы хотел это обсудить”. То, что происходит в такой момент, закладывает основу будущего».
Будьте подобны трамплину
Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:
1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.
2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.
3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.
4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.
Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.
Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.
«Я поняла, что, когда вы задаете вопрос, первый ответ – обычно не настоящий ответ, а просто начальная реакция, – говорит Роши Гивечи. – Поэтому я пытаюсь найти способы, чтобы медленно прояснить ситуацию, предложить нечто общее, чтобы люди могли на это опереться. Вы должны придумать множество способов задать один и тот же вопрос, посмотреть на одну и ту же проблему под самыми разными углами. Затем на основании полученного ответа вы должны сформулировать новые вопросы, чтобы двигаться дальше».
В разговоре не поддавайтесь искушению рефлекторно перебивать
При создании уязвимости самое важное зачастую содержится не в том, что вы говорите, а в том, что вы не говорите. Это означает, что вы должны отказываться от соблазнительных возможностей предлагать решения и выдвигать предположения. Опытные слушатели не прерывают собеседника такими фразами, как «послушай, у меня есть идея» или «давай я расскажу, что помогло мне в похожей ситуации», потому что понимают, что речь идет не о них. Они пользуются набором жестов и фраз, предназначенных для поддержания разговора. «Пожалуй, чаще всего я произношу самую простую фразу, – говорит Гивечи. – “Расскажите подробнее”».
Предложения не запрещены, просто их следует делать после того, как вы построите «каркас заботы», как называет его Гивечи. Этот каркас лежит в основе разговора, управляя рисками и уязвимостью. С ним люди не боятся идти на тот риск, которого требует сотрудничество. Без него разговор угасает.
Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности
Подведение итогов изначально предназначалось для армии, но этот инструмент можно использовать и в других сферах. Например, эффективная процедура подведения итогов может включать пять вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитывали получить?
2. Какие результаты мы получили?
3. Каковы причины таких результатов?
4. Что мы сделаем так же в следующий раз?
5. Что мы будем делать иначе?
В некоторых коллективах практикуются предварительные совещания, на которых рассматривается примерно такой же круг вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитываем получить?
2. Какие трудности мы можем предвидеть?
3. Чему научились другие в подобной ситуации?
4. Что принесет нам успех в этот раз?
Пара подсказок: возможно, будет полезно перенять привычку спецназовцев ВМС, которые подводят итоги без вмешательства лидера, поощряя таким образом открытость и откровенность. Может оказаться полезной и запись выводов (особенно это касается того, что в следующий раз следует повторить или изменить) с дальнейшим ее распространением среди членов группы. В конце концов, подведение итогов служит не только для того, чтобы понять, что произошло, но и для того, чтобы построить общую когнитивную модель, которая поможет группе справиться с будущими трудностями.
BrainTrust, проектно-ориентированный метод, придуманный в Pixar, предполагает формирование группы опытных лидеров, обладающих формальными полномочиями в проекте; лидеры получают возможность открыто и честно анализировать достоинства и недостатки плана. Главное правило таких совещаний заключается в том, что группе не позволено предлагать решение – они могут только указывать на проблемы. Это правило усиливает ответственность руководителей, а также не дает подчиненным оставаться пассивными исполнителями приказов.
Поиск уязвимых точек – это использующийся в армии метод проверки стратегий. Вы формируете «команду противника», которая будет выдвигать идеи о том, как можно помешать выполнению предложенного вами плана. Главное – создать команду, не поддерживающую этот план, и предоставить ей свободу придумывать новые ходы, которые могли не предусмотреть разработчики.
Подведение итогов, BrainTrust и поиск уязвимых точек служат одной цели: выработать привычку раскрытия уязвимостей, чтобы группа лучше понимала, что эффективно, что неэффективно и как добиться лучшего результата.
Ваша цель – искренность, а не грубость
Откровенно высказать свое мнение не так просто, потому что при этом легко обидеть или деморализовать человека. Это очень хорошо понимают в Pixar, и их цель – искренность, а не грубость. Искренность – более мягкая, конкретная, не направленная на личность, не осуждающая, но не менее действенная обратная связь – облегчает поддержание чувства безопасности и принадлежности к группе.
Не бойтесь дискомфорта
Один из самых трудных аспектов при формировании привычки к уязвимости заключается в том, что она требует от группы чувствовать две разновидности дискомфорта: обиду и ощущение неэффективности. Подведение итогов или BrainTrust включают неоднократный анализ того, что уже произошло (может, пора уже двигаться дальше?), и острое чувство неловкости, возникающее при столкновении с неприятной правдой. Но, как и в любой тренировке, здесь важно понимать, что боль – это не проблема, а средство к сплочению группы.
Приведите в соответствие слова и действия
Многие группы с высоким уровнем сотрудничества используют языковые инструменты для укрепления взаимозависимости участников. Например, пилоты морской авиации, возвращающиеся на авианосцы, не «приземляются», а «возвращаются». В компании IDEO нет «руководителей проектов», а есть «лидеры сообщества дизайнеров». В таких группах, как Pixar, не предлагают «замечаний» к первоначальным версиям, фильмы «плюсуют», предлагая решения проблем. На первый взгляд это мелкие семантические различия, но они очень важны, поскольку постоянно подчеркивают сотрудничество и взаимосвязь в процессе работы, укрепляют общую идентичность группы.
Отделите оценку результатов от профессионального развития
Успешные группы, о которых я узнал, не считают, что сотрудничество возникает само собой. Наоборот, они открыто и настойчиво посылают сильные, ясные сигналы, которые формируют ожидания, подают пример сотрудничества и распределяют роли, чтобы максимизировать взаимопомощь. Хорошим примером такой стратегии может служить IDEO. Руководители компании постоянно говорят о своих ожиданиях сотрудничества. (Исполнительный директор компании Тим Браун не устает повторять мантру, что чем сложнее задача, тем больше помощи извне требуется для ее решения.) Лидеры четко распределяют роли в этой помощи и подают пример уязвимости. (Доски объявлений в компании изобилуют просьбами: кто-нибудь знает хорошие курсы йоги? Кто может помочь мне найти людей, которые присмотрят за котом на рождественских праздниках?) На тот случай, если вы не восприняли эти сигналы, они также написаны на стенах офиса в Нью-Йорке и в брошюре «Маленькая книжка IDEO» (Little Book of IDEO), экземпляр которой выдается каждому сотруднику. Среди рефренов там следующие: «сотрудничайте» и «помогайте другим добиться успеха: секрет в том, чтобы отложить свои дела и помочь окружающим».
Сообщайте неприятные вещи лично
С этим неформальным правилом я сталкивался в нескольких культурах. Действует оно следующим образом: если требуется сообщить сотруднику неприятную новость или покритиковать его – даже такую мелочь, как один неудачный пункт объемного отчета, – вы обязаны сделать это лично. Следовать этому правилу непросто (для обеих сторон гораздо комфортнее было бы общаться с помощью электронной почты), но оно эффективно, потому что позволяет честно и открыто заявить о проблемах, избежать недопонимания, порождает ясность и доверие.
Один из лучших способов говорить неприятные вещи придумал Джо Маддон, тренер «Чикаго Кабс», а также известный знаток и ценитель вин. В его кабинете стоит стеклянная чаша, заполненная клочками бумаги, на каждом из которых написано название дорогого вина. Когда игрок нарушает правила клуба, Маддон просит его вытащить один листок из чаши, купить это вино, откупорить бутылку и выпить вместе с менеджером. Другими словами, Маддон связывает акт наказания с актом укрепления отношений.
При формировании новых групп обращайте внимание на два критически важных момента
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джефф Полцер, изучающий организационное поведение (см. главу 8), связывает нормы сотрудничества в группе с двумя важными моментами на ранней стадии существования группы. Вот эти моменты:
1. Первая уязвимость.
2. Первые разногласия.
Они не слишком заметны, но при этом определяют один из двух возможных путей, по которому пойдет группа: мы хотим казаться сильными или хотим вместе исследовать новое? Мы хотим одерживать верх над другими участниками или учиться вместе? «В эти моменты люди или начинают упрямиться, защищаться и оправдываться, в результате чего создается сильное напряжение, – говорит Полцер, – или они говорят нечто вроде: “Эй, это же интересно. Почему ты против? Возможно, я не прав, но мне любопытно, и я бы хотел это обсудить”. То, что происходит в такой момент, закладывает основу будущего».
Будьте подобны трамплину
Умение слушать – это нечто большее, чем просто сидеть и кивать; вы должны делиться догадками и создавать моменты совместного открытия. Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, руководители консалтинговой компании, специализирующейся на понятии лидерства, проанализировали поведение 3492 участников программы обучения руководителей и выяснили, что самых эффективных слушателей отличают четыре аспекта:
1. Они взаимодействуют таким образом, что собеседник чувствует безопасность и поддержку.
2. Их поза отражает готовность помочь и сотрудничать.
3. Они время от времени задают вопросы, которые мягко и конструктивно бросают вызов старым допущениям.
4. Они раз за разом высказывают предложения, чтобы продемонстрировать альтернативные пути.
Зенгер и Фолкман сравнили наиболее эффективных слушателей с трамплином. Они не пассивные губки, впитывающие все сказанное. Они активно реагируют, накапливая все, что дает им собеседник, поддерживают его, а затем вкладывают свою энергию, привнося в разговор скорость и высоту.
Как на трамплине, у хорошего слушателя амплитуда увеличивается в результате повторений. Задавая вопросы, они редко удовлетворяются первым ответом. Обычно они находят несколько путей исследования области, где возникло напряжение, чтобы найти истину, а также установить связи, которые будут способствовать сотрудничеству.
«Я поняла, что, когда вы задаете вопрос, первый ответ – обычно не настоящий ответ, а просто начальная реакция, – говорит Роши Гивечи. – Поэтому я пытаюсь найти способы, чтобы медленно прояснить ситуацию, предложить нечто общее, чтобы люди могли на это опереться. Вы должны придумать множество способов задать один и тот же вопрос, посмотреть на одну и ту же проблему под самыми разными углами. Затем на основании полученного ответа вы должны сформулировать новые вопросы, чтобы двигаться дальше».
В разговоре не поддавайтесь искушению рефлекторно перебивать
При создании уязвимости самое важное зачастую содержится не в том, что вы говорите, а в том, что вы не говорите. Это означает, что вы должны отказываться от соблазнительных возможностей предлагать решения и выдвигать предположения. Опытные слушатели не прерывают собеседника такими фразами, как «послушай, у меня есть идея» или «давай я расскажу, что помогло мне в похожей ситуации», потому что понимают, что речь идет не о них. Они пользуются набором жестов и фраз, предназначенных для поддержания разговора. «Пожалуй, чаще всего я произношу самую простую фразу, – говорит Гивечи. – “Расскажите подробнее”».
Предложения не запрещены, просто их следует делать после того, как вы построите «каркас заботы», как называет его Гивечи. Этот каркас лежит в основе разговора, управляя рисками и уязвимостью. С ним люди не боятся идти на тот риск, которого требует сотрудничество. Без него разговор угасает.
Используйте практики, благоприятствующие прямоте и откровенности
Подведение итогов изначально предназначалось для армии, но этот инструмент можно использовать и в других сферах. Например, эффективная процедура подведения итогов может включать пять вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитывали получить?
2. Какие результаты мы получили?
3. Каковы причины таких результатов?
4. Что мы сделаем так же в следующий раз?
5. Что мы будем делать иначе?
В некоторых коллективах практикуются предварительные совещания, на которых рассматривается примерно такой же круг вопросов:
1. Какие результаты мы рассчитываем получить?
2. Какие трудности мы можем предвидеть?
3. Чему научились другие в подобной ситуации?
4. Что принесет нам успех в этот раз?
Пара подсказок: возможно, будет полезно перенять привычку спецназовцев ВМС, которые подводят итоги без вмешательства лидера, поощряя таким образом открытость и откровенность. Может оказаться полезной и запись выводов (особенно это касается того, что в следующий раз следует повторить или изменить) с дальнейшим ее распространением среди членов группы. В конце концов, подведение итогов служит не только для того, чтобы понять, что произошло, но и для того, чтобы построить общую когнитивную модель, которая поможет группе справиться с будущими трудностями.
BrainTrust, проектно-ориентированный метод, придуманный в Pixar, предполагает формирование группы опытных лидеров, обладающих формальными полномочиями в проекте; лидеры получают возможность открыто и честно анализировать достоинства и недостатки плана. Главное правило таких совещаний заключается в том, что группе не позволено предлагать решение – они могут только указывать на проблемы. Это правило усиливает ответственность руководителей, а также не дает подчиненным оставаться пассивными исполнителями приказов.
Поиск уязвимых точек – это использующийся в армии метод проверки стратегий. Вы формируете «команду противника», которая будет выдвигать идеи о том, как можно помешать выполнению предложенного вами плана. Главное – создать команду, не поддерживающую этот план, и предоставить ей свободу придумывать новые ходы, которые могли не предусмотреть разработчики.
Подведение итогов, BrainTrust и поиск уязвимых точек служат одной цели: выработать привычку раскрытия уязвимостей, чтобы группа лучше понимала, что эффективно, что неэффективно и как добиться лучшего результата.
Ваша цель – искренность, а не грубость
Откровенно высказать свое мнение не так просто, потому что при этом легко обидеть или деморализовать человека. Это очень хорошо понимают в Pixar, и их цель – искренность, а не грубость. Искренность – более мягкая, конкретная, не направленная на личность, не осуждающая, но не менее действенная обратная связь – облегчает поддержание чувства безопасности и принадлежности к группе.
Не бойтесь дискомфорта
Один из самых трудных аспектов при формировании привычки к уязвимости заключается в том, что она требует от группы чувствовать две разновидности дискомфорта: обиду и ощущение неэффективности. Подведение итогов или BrainTrust включают неоднократный анализ того, что уже произошло (может, пора уже двигаться дальше?), и острое чувство неловкости, возникающее при столкновении с неприятной правдой. Но, как и в любой тренировке, здесь важно понимать, что боль – это не проблема, а средство к сплочению группы.
Приведите в соответствие слова и действия
Многие группы с высоким уровнем сотрудничества используют языковые инструменты для укрепления взаимозависимости участников. Например, пилоты морской авиации, возвращающиеся на авианосцы, не «приземляются», а «возвращаются». В компании IDEO нет «руководителей проектов», а есть «лидеры сообщества дизайнеров». В таких группах, как Pixar, не предлагают «замечаний» к первоначальным версиям, фильмы «плюсуют», предлагая решения проблем. На первый взгляд это мелкие семантические различия, но они очень важны, поскольку постоянно подчеркивают сотрудничество и взаимосвязь в процессе работы, укрепляют общую идентичность группы.
Отделите оценку результатов от профессионального развития