Культурный код

После того как линия Мажино была прорвана, Кауфман перебрался в Британию и записался добровольцем в резерв британских ВМС, в отряд разминирования. В июне 1943 г. он вернулся в Соединенные Штаты и поступил на службу в резерв американских ВМС. Этот худощавый лейтенант вскоре стал известен своим талантом к разминированию, и его направили во Флориду, в Форт-Пирс, где ему поручили отбирать и обучать солдат для подразделений боевых пловцов, которые должны были под водой преодолевать оборону немцев на побережьях Франции и Северной Африки. От Кауфмана требовалось, чтобы он следовал стандарту ВМС по подготовке спецназа: несколько недель умеренного по строгости отбора и тренировок под руководством офицеров. Однако он отказался от шаблона и решил создать отряд коммандос, подобный тому, с которым познакомился во Франции.

Во-первых, Кауфман организовал «адскую неделю» – программу отбора продолжительностью семь дней с такими же уровнями боли, страха и растерянности, как на линии Мажино. Он устраивал заплывы в открытом море на 6,5 км, полосу препятствий, уроки рукопашного боя, 16-километровые кроссы, недосыпания и необычные упражнения с телеграфными столбами, которые использовали английские коммандос для тренировки силы и умения работать в команде. Те, кто выдерживал «адскую неделю» (от 25 до 35 % группы), проходили курс специальной подготовки продолжительностью 8–10 недель, где их обучали особым навыкам, необходимым в боевых условиях.

Во-вторых, Кауфман объявил, что все аспекты обучения будут основаны на командных действиях. Курсантов разделили на группы по шесть человек (столько мест на надувном резиновом плоту, используемом американскими ВМС), состав которых оставался неизменным на протяжении всего курса. Более того, каждая команда должна была быть самодостаточной – преодолевать любые препятствия, не полагаясь на центральное командование.

В-третьих, Кауфман устранил иерархические различия между офицерами и новобранцами. В его программе курс подготовки проходили все, независимо от звания. Разумеется, это касалось и самого Кауфмана. На первом занятии новички смотрели на своего невзрачного, близорукого командира и приходили к одному и тому же выводу: этот парень не сдюжит. Но потом все убеждались в своей ошибке.

«Мы все время проверяли [Кауфмана], – писал Дэн Диллон из первого выпуска программы подготовки, – но постепенно мое уважение к нему росло, потому что многие офицеры говорят вам, что делать, но сами остаются в стороне. Этот человек… интересуется нашими предложениями. Если они хороши, он их использует… И он участвует во всем… Самую грязную, неприятную работу он делал вместе с остальными. Разве можно его не уважать?»

Отряды, прошедшие импровизированный курс обучения Кауфмана, были успешными с самого начала, от «Омаха-Бич» до операций на Тихом океане. В 1960-х гг., когда президент Кеннеди укрепил американские силы специальных операций, программа подготовки Кауфмана была принята в качестве основы для подготовки подразделений, которые впоследствии стали спецназом ВМС, – и она остается этой основой и сегодня. Все это подчеркивает необычность ситуации: самые подготовленные и эффективные военные отряды создаются при помощи устаревшей, примитивной, абсолютно ненаучной программы, суть которой не менялась с 1940-х гг.

«Я бы назвал это “бессознательной гениальностью”, – сказал мне один из инструкторов спецназа. – Люди, придумавшие оригинальную программу подготовки, до конца не понимали, почему это лучший способ создания команд, но понимали, что это действительно лучший способ. Теперь было бы легко что-то изменить, модернизировать. Но мы этого не делаем, потому что ценим результат».

Если вы попадете в центры подготовки морского спецназа, то увидите там телеграфные столбы Дрейпера Кауфмана. Они сложены в дюнах рядом с полосой препятствий в Коронадо и в Вирджиния-Бич. Они похожи на остатки какой-то стройки, но командиры спецназа считают их священными. «Тренировка с бревном – это увеличительное стекло, через которое вы можете видеть все, что происходит, – объясняет офицер спецназа Том Фримен.[25] – Она выявляет суть самого развития, потому что связана с работой в команде».

Само упражнение несложное. Состоит оно в том, что шесть курсантов выполняют разнообразные действия, подобно тому как амиши[26] строят амбар. Курсанты поднимают, переносят и перекатывают бревно. Перебрасывают его с одного плеча на другое, толкают ногами. Выполняют приседания с бревном и продолжительное время держат его над головой на вытянутых руках. Тут нет ни стратегии, ни техники, ничего такого, что требует блестящего ума, навыков или размышлений. Характерная особенность упражнения с бревном заключается в том, что оно создает два состояния: сильную уязвимость и глубокую взаимосвязь. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, уязвимость. На языке спецназа вы не выполняете упражнение с бревном. Вас «посылают на бревно». Среди тяжелейших испытаний, из которых состоит курс подготовки спецназа, упражнение с бревном занимает особое место. «Когда инструктор приказывает через тридцать минут собраться на полосе препятствий, ты понимаешь: “Черт возьми, у нас будет бревно”, – говорит Фримен. – Сначала тебя отправляют на ланч, чтобы было время подкрепиться и испугаться. Хуже всего – ожидание. До полуторачасового испытания остается тридцать секунд, а плечи у тебя уже горят, и ты понимаешь, что́ тебя ждет в ближайшие полтора часа».

Во-вторых, взаимосвязь. Вес (около 120 кг) и длина (около 3 м) бревна обусловливают его огромную инерцию, поэтому скоординированные действия требуют от каждого члена команды прилагать строго определенные усилия в строго определенные моменты времени, и единственный способ этого достичь – внимательно следить за действиями товарищей. Это похоже на попытку вращать жезл одной рукой: если большой палец работает синхронно с остальными, то все получается легко, но стоит произойти рассинхронизации, даже на долю секунды, жезл падает. Вот почему физически более слабая команда может успешно выполнить упражнения с бревном, тогда как более сильная – потерпеть неудачу, как физически, так и психологически.

Эти два состояния, объединяясь, создают особенное ощущение: точку, в которой уязвимость встречается с взаимосвязанностью. Вы испытываете огромное напряжение и находитесь в нескольких сантиметрах от товарища, так что ощущаете на затылке его дыхание. Когда он спотыкается или делает неверное движение, вы это чувствуете, и вы знаете, что другие тоже чувствуют ваши ошибки. У вас есть выбор – сосредоточиться либо на себе, либо на команде и общей задаче.

При отсутствии слаженности в действиях бревно вырывается из рук, члены команды ругаются друг с другом, напряжение нарастает. При слаженных действиях все проходит гладко и тихо. Но эта гладкость иллюзорна, потому что коммуникация не прерывается ни на секунду. Она принимает форму почти невидимого взаимодействия: кто-то ослабевает, и стоящие рядом товарищи тут же прилагают усилия, чтобы выровнять бревно. Когда у кого-то соскальзывают руки, остальные компенсируют это. Вдоль бревна идет невидимый обмен сообщениями:



1. Товарищ спотыкается.

2. Остальные чувствуют это и берут на себя бо́льшую нагрузку ради успеха всей группы.

3. Равновесие восстанавливается.



Благодаря Дрейперу Кауфману это сочетание уязвимости и взаимосвязи встроено в каждый аспект подготовки морского спецназа и закреплено в наборе неоспоримых ценностей. Все задания выполняются группой. Курсанты в любой момент времени должны следить друг за другом; нет большего греха, чем потерять из виду товарища. Во время тренировок на плотах курсанты постоянно меняются местами и по очереди исполняют обязанности лидера. Нормативы по бегу очень жесткие, но инструкторы склонны делать поблажку тем, кто останавливался, чтобы помочь другим, потому что они ценят готовность рискнуть ради успеха команды.

«Мы все изучаем микрособытия, – говорит Фримен. – Каждое испытание – возможность работы в команде, и мы убеждены, что если соединить вместе множество возможностей, то начинаешь понимать, кто будет хорошим командным игроком. Это проявляется в самые неожиданные моменты. Например, группа не укладывается в норматив по бегу, и их ждет неприятный разговор с инструктором. Может, кто-то просто призывает остальных поторопиться, чтобы избежать неприятностей? Или они останавливаются и говорят: “Послушайте, выговора за опоздание все равно не избежать, так давайте потратим минуту, чтобы собраться с духом, – и когда мы появимся, будем на 100 % готовы”. Нам нужен именно этот, второй парень. Мы хотим быть с ним, потому что он думает не о себе, а обо всей команде».

С этой точки зрения высокий уровень сотрудничества в морском спецназе – это не сюрприз, а скорее неизбежность. Программа подготовки Кауфмана создает тысячи микрособытий, генерирующих сплоченность и сотрудничество. «Это не просто работа в команде, – говорит Фримен. – Ты становишься совершенно открытым. Все в твоей команде знают, кто ты, потому что ты выложил все карты на стол. И если ты все сделал правильно, формируется уровень доверия, который на много порядков выше, чем где-либо еще».





Сила «Гарольда»




Это было в 1999 г. Однажды вечером Лорн Майклз, продюсер телевизионного шоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live), вышел из своего пентхауса на Западной Шестьдесят девятой улице в Нью-Йорке и направился на юг, в ветхий район Челси. Там он вошел в театр на 50 мест, в помещении которого до недавнего времени располагался стриптиз-клуб Harmony Burlesque. Воздух был пропитан странными запахами, в мусорном контейнере у входа шныряли крысы. Через три года городские инспекторы закроют театр за нарушение правил пожарной безопасности. Но в тот вечер Майклз не обращал внимания на окружающую его обстановку. Он пришел искать таланты.

В мире комедии Майклза можно было сравнить со сборщиком орхидей: он выискивал и собирал лучшие образцы. В прошлом он уже находил несравненные таланты в своем родном Торонто, в чикагских театрах Second City, ImprovOlympic (ныне – iO) и других местах. Но в последние месяцы появился новый вид комедийных актеров: умные, бесстрашные коллективы с высоким уровнем вербального IQ и необыкновенной изобретательностью. Они с невероятной скоростью захватывали пространство развлечений, представляя авангард актеров и сценаристов для шоу и сериалов («Офис», «Ежедневное шоу» (The Daily Show), «Студия 30», «Отчет Колбера», «Парки и зоны отдыха», «Сообщество», «Конан», «Ки и Пил», «Брод Сити», «Закусочная Боба», «Новенькая», «Лига», «Девочки» и «Вице-президент»), а также фильмов, таких как «Телеведущий: Легенда о Роне Бургунди», «Рикки Бобби: Король дороги», «Добейся успеха» и «Девичник в Вегасе». Они называли себя Upright Citizens Brigade (UCB).[27]

С точки зрения Майклза, самым примечательным в театре UCB был уровень подготовки актеров. Если из других любительских трупп выходили несколько великолепных коллективов, то из UCB – десятки, причем все высокопрофессиональные. Более того, на первый взгляд команда UCB не слишком отличалась от Second City, ImprovOlympic или любой другой комедийной труппы. На всех оказал влияние Дел Клоуз, легенда импровизационного театра, все предлагали курсы, стремясь создать систему подготовки актеров, все считались нарушителями границ и сторонниками эстетики вседозволенности. На самом деле явное отличие только одно – UCB готовила комедийных актеров при помощи странной и очень трудной игры-импровизации под названием «Гарольд».

Большинство импровизационных игр строятся на простоте и скорости – создание кратких скетчей в ответ на предложения публики, – но «Гарольд» отличается от них, потому что эта игра длинная и сложная. Для нее требуется восемь человек, она включает девять взаимосвязанных сцен и длится 40 минут – вечность в мире импровизации, где правит дефицит внимания. «Гарольду» трудно учить и трудно учиться, а результат зачастую бывает провальным. Дел Клоуз сравнил успешную импровизацию «Гарольда» с наблюдением за группой людей, которые одновременно кувырком скатываются с лестницы и приземляются на ноги. Но в большинстве случаев люди просто скатываются с лестницы.

Структура игры «Гарольд» следующая:



1. Групповое вступление.

2. Первый эпизод: сцены 1a, 1б, 1в (по два человека в каждой сцене).

3. Групповая игра.

4. Второй эпизод: сцены 2a, 2б, 2в.

5. Групповая игра.

Третий эпизод: сцены 3a, 3б, 3в.




Не волнуйтесь, если вы запутаетесь – в каком-то смысле это и есть цель, потому что в «Гарольде» нужно быстро придумать взаимосвязанные сцены вместе с семью другими людьми, причем таким образом, чтобы были связаны все сцены A, все сцены Б и все сцены В. Это требует пристального внимания к тому, что в UCB называется «игрой», то есть к комическому ядру в каждой сцене, а также необходимости держать в голове все сюжетные линии и вспоминать их при создании новых.

В отличие от других комедийных трупп UCB разыгрывала «Гарольда» не время от времени, а постоянно. Они были одержимы этой игрой. У них существовали команды «Гарольда», вечера «Гарольда», классы «Гарольда», состязания в «Гарольде» и практические занятия, на которых анализировались все элементы «Гарольда». Стены театра были оклеены фотографиями лучших команд «Гарольда». Как сказал один обозреватель, взаимоотношения UCB с «Гарольдом» похожи на взаимоотношения католической церкви с мессой. Все это создает любопытную ситуацию: UCB создавала одну из самых сыгранных комических трупп на планете, тратя огромное количество времени на деятельность, результатом которой по большей части были страдания и неловкость.

Чтобы лучше разобраться, что происходит, я отправился на вечер «Гарольда» в новое (без запахов и крыс) здание театра на Западной Двадцать шестой улице в Челси. Я нашел свободное место и завел разговор с соседкой, женщиной по имени Валери, которая, подобно многим зрителям, посещала курсы UCB, надеясь когда-нибудь получить место в труппе. Она пришла не развлекаться, а учиться. «По большей части я смотрю на технику, – объясняет она. – На то, как люди реагируют на стрессовую ситуацию. Я работаю над собственной реакцией, пытаюсь вести себя естественно, не поддаваясь действию старых привычек».

Шоу начинается: три команды по очереди разыгрывают «Гарольда». После каждой игры Валери быстро анализирует увиденное. «Слишком закрыто, – шепчет она после одной импровизации, в которой женщина в наушниках очень громко пела песню Адель в метро. – Она не оставляет места для присоединения других. Она просто шутит, а другим тут нечего делать».

«Слишком прямолинейно», – шепчет Валери после импровизации второй команды, в которой было показано, как кофемашина использует свой искусственный интеллект для соблазнения подруги владельца. Валери объясняет, что хороший «Гарольд» не остается замкнутым в одном сюжете, а позволяет актерам переходить к самым разным сценариям.

«Это было великолепно, – шепчет она после третьей импровизации, включающей вампира, семью в отпуске и супружескую пару, у которой рождается живая секс-игрушка. – Они реально поддерживают друг друга. Вы видели, как некоторые участники позволяют действию развиваться, не особо вмешиваясь? Мне это нравится».

Когда Дел Клоуз в 1970-х гг. придумал импровизацию «Гарольда», он записал следующие правила:



1. Вы все актеры второго плана.

2. Всегда сдерживайте свои порывы.

3. Вовлекайтесь в действие только при необходимости.

4. Выручайте товарища и не беспокойтесь из-за пьесы.

5. Ваша главная обязанность – поддержка.

6. Всегда осмысливайте свои действия.

7. Нельзя недооценивать публику или относиться к ней снисходительно.

8. Никаких шуток.

9. Доверие! Верьте, что товарищи вас поддержат; верьте, что они выдержат, если вы поставите их в трудное положение; доверяйте себе.

10. Не давайте оценку тому, что происходит, – следите лишь за тем, нужна ли помощь, каково лучшее продолжение и как оказать творческую поддержку, если вас попросили.

11. СЛУШАЙТЕ.



Каждое правило побуждает вас заглушить эгоистические инстинкты, которые стремятся сделать вас центром внимания, и помогать партнерам (выручайте, поддержка, доверие, слушайте). Именно поэтому следовать правилам Клоуза непросто, и именно поэтому они полезны для укрепления сотрудничества. «Гарольд» требует от вас выйти на сцену, а затем не слушаться своих врожденных инстинктов, а бескорыстно служить группе. Другими словами, это комедийная версия упражнения с бревном.

«Вы должны отказаться от потребности быть смешным, быть в центре событий, – говорит Нейт Дерн, бывший художественный руководитель театра UCB. – Вы должны быть готовы к ситуации, когда вам нужно раздеться, или к ситуации, когда вы не знаете, что сказать, и позволить другим связать все вместе. Говорят, что разум должен быть чистым, но это не совсем так. Не чистым, а просто открытым».

Уникальность UCB проявляется также в том, что театр относится к «Гарольду» как к спорту. Этот образ мыслей отражается в терминологии. Не режиссеры, а тренеры, не репетиции, а тренировки, и каждая импровизация сопровождается активной обратной связью, очень похожей на подведение итогов или совещание BrainTrust. «Некоторые отзывы позитивны, но по большей части это критика, – рассказывает Дерн. – Например, “ты не прислушивался к идее партнера” или “ты стремился подавить партнеров и не давал им внести свой вклад”. Это довольно неприятно. Актер и так знает, что играл не слишком удачно, а потом тренер указывает ему, что именно было не так».

«В любой другой форме импровизации вы можете выехать на очаровании, – говорит Кевин Хайнс, научный консультант UCB. – Но не в “Гарольде”. Он абсолютно безжалостен. Именно поэтому люди, которые добиваются здесь успеха, обычно чрезвычайно трудолюбивы».

Другими словами, «Гарольд» – это групповая психологическая тренировка, в которой вы раз за разом переживаете чистое, болезненное пересечение уязвимости и взаимосвязи. С этой точки зрения блестящие спектакли UCB вовсе не случайны. Это продукт тысяч микрособытий, тысяч межперсональных переходов, которые были сделаны и поддержаны. Сплоченность этих групп не естественная, а сформированная шаг за шагом; это общие психологические мускулы, позволяющие контактировать и сотрудничать.





«Они думают одним мозгом»




Приблизительно в 2000 г. эксклюзивные продавцы драгоценностей стали жертвами новой разновидности ограблений. Грабители работали днем, в самых оживленных торговых районах, на виду у камер слежения. Они использовали один и тот же метод: входили в магазин, одетые как богатые покупатели, а затем разбивали молотками витрины, забирая только самые ценные камни. Ограбления были хорошо спланированы и исполнены – в большинстве случаев на них уходило не более 45 секунд. Несмотря на то что преступники могли жестко вести себя с охраной и клиентами, они избегали стрельбы и изобретательно скрывались от преследования. В Лондоне они уехали на «Бентли» с шофером, в Токио воспользовались велосипедами. Один криминалист назвал их работу «артистичной». Грабители были молоды и, по слухам, происходили из Сербии и Черногории, республик бывшей Югославии. Полиция окрестила банду «Розовой пантерой».[28]



1. Париж, 2001 г.: бандиты из «Розовой пантеры» переоделись рабочими и паяльными лампами расплавили защитное покрытие витрин самого большого парижского магазина Boucheron, затем разбили стекло и унесли драгоценности стоимостью 1,5 миллиона долларов.

2. Токио, 2005 г.: бандиты из «Розовой пантеры» притворились богатыми клиентами, распылили перечный газ, нейтрализовав охрану, и сбежали с драгоценностями стоимостью 35 миллионов долларов.

3. Сен-Тропе, 2005 г.: грабители в широкополых шляпах от солнца и цветастых рубашках ворвались в магазин на набережной, забрали драгоценности стоимостью 3 миллиона долларов и скрылись на быстроходном катере.

4. Дубай, 2004 г.: четверо грабителей из «Розовой пантеры» на двух арендованных машинах Audi подъехали к роскошному торговому центру Wafi, машинами протаранили двери. (Они заранее вывели из строя подушки безопасности в автомобилях, чтобы те не активировались.) Размер добычи составил 3,4 миллиона долларов.

5. Лондон, 2007 г.: четверо мужчин из банды «Розовая пантера», переодетые женщинами средних лет, в париках и дорогих платьях, ограбили магазин Harry Winston и скрылись с изумрудами, рубинами и бриллиантами размером с леденец на сумму 105 миллионов долларов.