Культурный код

Список Б:

1. Если бы хрустальный шар мог поведать вам правду о вас самих, вашей жизни, будущем или о чем-то еще, о чем именно вы бы его спросили?

2. У вас есть что-то, что вы давно мечтали сделать? И почему вы этого до сих пор не сделали?

3. Каково самое большое достижение в вашей жизни?

4. Когда вы в последний раз пели самому себе? А другому человеку?



На первый взгляд у двух списков много общего. В обоих случаях вас просят раскрыть личную информацию, что-то рассказать, чем-то поделиться. Тем не менее, если вы проделаете этот эксперимент (его полная форма включает 36 вопросов), то заметите два отличия. Первое: при ответе на вопросы из списка Б вы испытаете некоторую тревогу. Пульс немного повысится. Появится ощущение дискомфорта. Вы можете покраснеть, рассмеяться, почувствовать растерянность или раздражение. (В конце концов, не так просто рассказать незнакомцу что-то важное, например о чем вы мечтали всю жизнь.)

Второе отличие заключается в том, что список Б сблизит вас с незнакомым человеком, как показали эксперименты, на 24 % сильнее, чем список А.[24] Если список А позволяет вам оставаться в зоне комфорта, то список Б генерирует доверительность, дискомфорт и искренность, которые разрушают барьеры между людьми и способствуют более тесной связи. Список А производит информацию, а список Б создает нечто более важное – уязвимость.

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он. – Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат». Полцер научился замечать момент, когда такой сигнал распространяется в группе. «Вы видите, как люди расслабляются, начинают взаимодействовать, доверять друг другу. Группа подхватывает идею, произносит “ладно, именно в таком режиме мы будем работать” и начинает считать нормой признание собственной слабости и взаимопомощь».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:



1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.



Вернемся к поведению Альфреда Хайнеса во время выполнения рейса 232. Он был капитаном воздушного судна, источником власти и авторитета, от которого все ждали поддержки и руководства. Когда взрыв вывел из строя систему управления, он инстинктивно повел себя так, как от него ожидали, – схватил штурвал и сказал: «Взял управление на себя». (Впоследствии он назвал эти слова «самой большой глупостью» в его жизни.) Если бы он продолжил взаимодействовать с экипажем в такой же манере, рейс 232, скорее всего, разбился бы. Но капитан повел себя иначе. Он сумел сделать нечто еще более трудное: послал сигнал уязвимости, сообщил экипажу, что ему нужна помощь. Для этого потребовалось всего четыре слова:





У кого-нибудь есть идеи?


Точно так же повел себя инструктор Денни Фитч. Войдя в кабину, он мог попытаться принять командование – как бы то ни было, он знал о критических ситуациях не меньше, чем Хайнес, а возможно, и больше. Но Фитч сделал прямо противоположное. Он открыто признал себя подчиненным по отношению к Хайнесу и экипажу, указав на свою роль помощника:





Скажите, что вам нужно, и я вам помогу.


Для доставки каждого из этих слабых сигналов потребовалось лишь несколько секунд. Но они были жизненно необходимы, поскольку изменили динамику группы, позволив двум отдельным людям функционировать как единое целое.

Полезно подробнее остановиться на этом изменении динамики. По случайному совпадению ученые разработали эксперимент под названием Give-Some Game для исследования именно этого процесса. Вам и второму участнику эксперимента, абсолютно незнакомому человеку, выдают по четыре жетона. За каждый жетон вам платят доллар, если вы оставляете его себе, и два доллара, если вы отдаете его другому. Игра состоит из одного решения: сколько жетонов вы отдадите?

Это непростое решение. Если отдать все, то в конечном счете можно остаться ни с чем. Если вы похожи на большинство людей, то в среднем отдадите незнакомцу 2,5 жетона – это указывает на некоторую склонность к сотрудничеству. Но самое интересное – это то, как меняется поведение людей, когда их уровень уязвимости немного повышается.

В ходе одного исследования участников попросили сделать небольшое сообщение перед полной комнатой людей, которых предупредили, что они должны сидеть молча, с бесстрастными лицами. Затем участники играли в Give-Some Game. Вероятно, вы полагаете, что после этого испытания они продемонстрировали меньшую готовность к сотрудничеству, но все оказалось наоборот: уровень сотрудничества докладчиков повысился на 50 %. Опыт уязвимости не ослабил желания сотрудничать, а усилил его. Верно и обратное: создание ощущения собственной власти – то есть ситуации, которая заставляет чувствовать себя менее уязвимым, – существенно ослабляет стремление к сотрудничеству.

Связь между уязвимостью и сотрудничеством относится не только к отдельным людям, но и к группам. В эксперименте, проведенном Дэвидом Дестено из Северо-Восточного университета в Бостоне, штат Массачусетс, испытуемых просили выполнить продолжительное и скучное задание на компьютере, который ломался, когда работа подходила к концу. Затем один из участников эксперимента (на самом деле он действовал по поручению исследователей) подходил, замечал проблему и тратил свое личное время, «ремонтируя» компьютер, благодаря чему не приходилось заново загружать данные. Затем испытуемые играли в Give-Some Game. Нетрудно догадаться, что они с большей охотой сотрудничали с человеком, который «починил» компьютер. Но не только: с неменьшей готовностью они сотрудничали с абсолютно незнакомыми людьми. Другими словами, доверие и близость, возникшие в результате петли уязвимости, в полной мере оказались перенесены на тех, кто случайно оказался в комнате. То есть петля уязвимости заразительна.

«Нам кажется, что доверие стабильно, однако мозг непрерывно отслеживает ваше окружение и вычисляет, можете ли вы доверять людям, которые вас окружают, и устанавливать с ними связь, – говорит Дестено. – Доверие сводится к контексту. И его стимулирует чувство, что вы уязвимы, нуждаетесь в других и что сами не справитесь».

Обычно доверие и уязвимость мы воспринимаем так, словно стоим на твердой земле и прыгаем в неизвестность: сначала строим доверие, потом прыгаем. Но наука демонстрирует, что все происходит в обратном порядке. Уязвимость не вытекает из доверия, а предшествует ему. Прыжок в неизвестное вместе со всеми заставляет твердую почву доверия материализоваться у нас под ногами.



Вопрос: как найти десять больших красных воздушных шаров, запущенных в разных неизвестных местах на территории Соединенных Штатов?




Вопрос непростой. Его придумали ученые из Агентства по перспективным исследовательским оборонным проектам (DARPA), подразделения Министерства обороны США, в задачу которого входила подготовка американской армии к будущим технологическим переменам. Задача о красных шарах, которую DARPA объявило 29 октября 2009 г., была предназначена для имитации реальных задач, таких как борьба с терроризмом и эпидемиями. Первой группе, которая обнаружит все десять шаров, обещали приз в размере 40 000 долларов. Невероятная сложность задачи – десять шаров на площади 9 629 091 квадратный метр – заставляла сомневаться в разумности действий DARPA. Главный аналитик Национального агентства географической разведки объявил ее «неразрешимой».

В течение нескольких дней после объявления образовались сотни совершенно разных групп из представителей самых блестящих умов Америки: хакеров, создателей социальных сетей, сотрудников технологических компаний и исследовательских университетов. Подавляющее большинство руководствовались логикой: они придумывали инструменты для решения задачи. Конструировали поисковые программы для анализа спутниковых снимков, присоединялись к существующим социальным и профессиональным сообществам в сети, запускали пропагандистские кампании, создавали поисковое программное обеспечение с открытым кодом, организовывали группы поиска.

Команда из Media Lab Массачусетского технологического института ничего этого не делала, потому что узнала о запуске шаров всего за четыре дня до старта программы. Студенты во главе с научным сотрудником Райли Крейном осознали, что у них нет времени собирать команду, разрабатывать технологию или предпринимать какие-либо другие организованные действия. Поэтому они пошли по другому пути. Они создали сайт в интернете и поместили там следующее объявление:

Присоединившись к команде МТИ по поиску красных шаров, вы получаете личное приглашение-ссылку подобного вида http://balloon.mit.edu/yournamehere

Пусть все ваши друзья подпишутся на сайт с помощью вашего персонального приглашения. Если кто-то, кого вы пригласили или кого пригласили они (… и так далее) выиграет деньги, то вы тоже выиграете!

Мы дадим 2000 долларов человеку, который пришлет нам верные координаты, но это еще не все – мы также обещаем 1000 долларов тому, кто его пригласил. Кроме того, тот, кто пригласил пригласившего, получит от нас 500 долларов, тот, кто, в свою очередь, пригласил пригласившего первого пригласившего, – 250 долларов и так далее…



В сравнении со сложными инструментами и технологиями, использованными другими группами, подход команды из МТИ выглядит до смешного примитивным. У них не было ни организационной структуры, ни стратегии, ни программного обеспечения, ни даже карты Соединенных Штатов, чтобы найти шары. Это нельзя было назвать работой хорошо оснащенной группы профессионалов – больше похоже на второпях нацарапанное послание, запечатанное в бутылку и брошенное в океан интернета: «Если вы это прочитаете, пожалуйста, помогите!»

Утром 3 декабря, за два дня до запуска шаров, группа из МТИ запустила сайт. Несколько часов ничего не происходило. Затем, в 15:42, в сообщество стали вступать люди. Связи зародились в Бостоне, а потом быстро распространились до Чикаго, Лос-Анджелеса, Сан-Франциско, Миннеаполиса, Денвера, Техаса и дальше, вплоть до Европы. Распространение связей напоминало спонтанный рост гигантской нервной системы, когда каждый час к проекту присоединялись сотни людей.

5 декабря ровно в 10:00 по Восточному времени DARPA запустило воздушные шары в десяти тайных местах – от Юнион-сквер в центре Сан-Франциско и бейсбольного поля в окрестностях Хьюстона в Техасе до заповедного леса неподалеку от Кристианы, штат Делавэр. Тысячи команд приступили к поиску, и организаторы приготовились к долгому ожиданию: по их оценке, для того, чтобы найти все десять шаров, потребуется неделя.

Через 8 часов, 52 минуты и 41 секунду эксперимент завершился. Команда из МТИ нашла все десять воздушных шаров, причем сделала это с помощью 4665 человек – или, как выразился организатор эксперимента из DARPA Питер Ли, «огромного участия за невероятно маленькие деньги». Примитивный, придуманный в последнюю минуту метод «послания в бутылке» одержал верх над хорошо организованными попытками, создав быструю и мощную волну командной работы и сотрудничества.

Причина была проста. Все остальные команды использовали логичное, стимулирующее послание: если вы присоединитесь к нам в этом проекте, то сможете заработать деньги. Этот сигнал выглядит мотивирующим, но в действительности он не поощряет сотрудничество – скорее наоборот. Если вы расскажете другим людям о поиске, то немного уменьшите свои шансы на выигрыш приза. (Деньги получит тот, кто найдет шар.) Эти команды требовали от участников уязвимости, но сами оставались неуязвимыми.

Команда из МТИ, наоборот, подала сигнал о своей уязвимости, обещая вознаграждение всем, кто связан с успешной локализацией красных шаров. Затем она дала людям возможность создавать сети уязвимости, обращаясь к друзьям и предлагая им привлечь их друзей. Команда не диктовала, что должны делать участники проекта или как это делать, не выдавала конкретных заданий, не указывала, какие использовать методы. Она просто предоставляла ссылку и позволяла людям действовать так, как они пожелают. Выяснилось, что у них появилось желание связаться с множеством других людей. Каждое приглашение создавало еще одну петлю уязвимости, которая стимулировала сотрудничество: эй, я участвую в этом безумном проекте по охоте за воздушными шарами, и мне нужна ваша помощь.

Другими словами, для сотрудничества важно не то, скольких людей привлекли и насколько хороша технология поиска, – дело вообще не в личностях. Главное – насколько эффективно люди создавали взаимоотношения общего риска. Задача о десяти красных шарах – это не соревнование технологий. Подобно всем усилиям, направленным на формирование сотрудничества, это было состязание в способности делиться уязвимостью.

История с десятью воздушными шарами кажется нам удивительной, потому что большинство считает уязвимость состоянием, которое нужно скрывать. Но наука доказала, что, если речь идет о сотрудничестве, уязвимость – это не риск, а психологическая необходимость.

«Зачем, в сущности, нужны группы? – спрашивает Полцер. – Идея в том, что мы можем объединить наши силы и использовать навыки, дополняя друг друга. Уязвимость устраняет статику и позволяет работать вместе, не волнуясь и не испытывая сомнений. Она позволяет действовать как единое целое».

Поговорив с Полцером и другими учеными, изучающими доверие, я начал замечать петли уязвимости и в других местах, которые посещал. Иногда это были едва заметные, быстрые взаимодействия. Тренер профессиональной бейсбольной команды открыл сезон обращенной к игрокам речью, в которой прозвучали следующие слова: «Я так волновался из-за сегодняшнего выступления», – и игроки отреагировали сочувственными улыбками, они тоже волновались. Иногда эти петли принимают форму физических объектов вроде «Стены неудач» в Dun & Bradstreet Credibility Corporation, доске объявлений, где люди могли рассказывать о своих неудачах.

Иногда петли уязвимости входили в привычку кажущихся неуязвимыми лидеров; ярким примером может служить склонность основателя Apple Стива Джобса начинать разговор фразой: «Вот дурацкая идея». («Иногда так и было, – вспоминает Джонатан Айв, главный директор по дизайну компании Apple. – Действительно дурацкая. А иногда просто ужасная».) Все петли были разными, но подчинялись одной глубокой закономерности: признание ограничений, ясное осознание коллективного характера действий. Посылаемый сигнал тоже был одинаковым: для вас здесь есть роль. Вы мне нужны.

«Вот почему хорошие команды способны на такие достижения, – говорит Дестено. – Непрерывный поток уязвимости дает им гораздо более разнообразную и точную оценку их надежности, а также сплачивает их, чтобы они могли и дальше рисковать. Уязвимость воспроизводит себя».

Механизм сотрудничества может быть определен следующим образом: обмен уязвимостью, которого мы инстинктивно стремимся избегать, служит средством построения доверия и сотрудничества. Это полезная идея, потому что она помогает увидеть механизм командной работы. Сотрудничество, как мы вскоре убедимся, не возникает на пустом месте. Его можно сравнить с мускулатурой группы, которая укрепляется благодаря определенной схеме повторяющегося взаимодействия, и эта схема всегда одинакова: круг людей, вовлеченных в опасный, иногда болезненный, но в конечном счете приносящий плоды процесс совместной уязвимости.

Если выразиться конкретнее, то идея о петлях уязвимости полезна потому, что помогает выявить связи между, казалось бы, совсем разными мирами. Например, почему успешны некоторые комедийные труппы? Как организована одна из самых известных в мире банд похитителей бриллиантов? И связана ли переноска тяжелого бревна с созданием одного из лучших в мире отрядов спецназа?





9

Мастера сотрудничества





Машина доверия Дрейпера Кауфмана

Одна из отличительных характеристик спецназа ВМС США – сочетание быстроты и способности к адаптации. Они могут в полном молчании отлично ориентироваться на сложной и опасной местности. Это одна из причин, почему морскому спецназу поручают такие операции, как устранение Усамы бен Ладена, спасение капитана корабля «Маерск Алабама» Ричарда Филлипса, а также тысячи других, не таких известных, но не менее опасных миссий. Спецназовцы называют это сочетание навыков «игрой в уличный баскетбол». Как и любая хорошая уличная команда, они не нуждаются в словах и не следуют заранее разработанному плану; они просто играют.

«Однажды мы проводили совместную операцию с рейнджерами, – рассказывал мне бывший командир 6-го отряда спецназа ВМС (он имел в виду армейский спецназ). – Мы с командиром рейнджеров сидели рядом [на ближайшей базе] и наблюдали за ходом операции [по видео, передаваемому с дрона]. Командир рейнджеров все время поддерживал радиосвязь со своими парнями. Он говорил, отдавал приказы: “Делайте то, ищите это”. Он вел себя как тренер на бровке поля. В какой-то момент командир заметил, что я молчу, и с недоумением посмотрел на меня. Как будто хотел спросить: «Почему ты не говоришь своим парням, что делать?» Это было удивительно. Наши парни и их парни делали одно дело. Он не умолкал ни на секунду, а мы не произнесли ни слова. Но дело в том, что нам это было не нужно. Я знал, что мои парни сами решат все проблемы».

Среди военных бытует несколько теорий, почему морской спецназ так хорош в «уличном баскетболе». Одни указывают на строгую программу отбора, эту крутую лестницу психологических, эмоциональных и физических испытаний, выдерживают которые лишь немногие. Другие говорят о качестве людей в подразделении, о неустанном стремлении к самосовершенствованию.

Все эти предположения имеют смысл, но одних этих факторов недостаточно. Например, отбор в армейский спецназ «Дельта» не менее, а даже более суров. (Отсеиваются 95 % кандидатов, тогда как у морского спецназа – 67 %.) Другие отряды специального назначения также привлекают лучших людей и уделяют много внимания самосовершенствованию. Почему же морской спецназ славится своей командной работой? В поисках ответа на этот вопрос вы обязательно столкнетесь с историей худого, близорукого и необыкновенно упрямого, признанного непригодным к службе на флоте Дрейпера Кауфмана.

Кауфман родился в 1911 г. и был единственным сыном легендарного адмирала Джеймса Кауфмана. Он был, как выразились бы современные психологи, одержим духом противоречия. Он очень хорошо понимал, что от него хотят, и поступал наоборот. В пять лет, когда его ругали за то, что он слишком поздно гулял на улице, он сказал матери: «Давай быстрее отшлепай меня, и я пойду назад, играть». В 1933 г. Кауфман окончил Академию ВМС, но учился средне, и отец постоянно упрекал его в лени. Плохое зрение помешало ему пройти комиссию и получить офицерское звание, и он тут же уволился со службы и устроился на работу в судоходную компанию.

Накануне Второй мировой войны он уволился и записался водителем в Добровольческую службу санитарного транспорта. Родители и сестра, беспокоившиеся о его безопасности, просили отказаться от этой затеи. В ответ он потребовал направить его на самый опасный из всех возможных участков боевых действий – северную часть линии Мажино, где Гитлер сконцентрировал свои войска для вторжения во Францию. Кауфман прибыл туда в феврале 1940 г., и вскоре началась война.

Санитарная машина Кауфмана должна была подбирать раненых на поле боя. Он оказался неготов к хаотической реальности сражения. «Я никогда бы на это не решился, если бы знал, как все обернется, – писал он. – Впереди все время рвались снаряды… а моим единственным желанием было изо всей силы давить на газ, и я едва не разбил машину. После того как мы перегрузили [раненых] в другую машину, чтобы отвезти в госпиталь, я сидел на своем водительском сиденье и дрожал, как лист на ветру».

Примерно в это время Кауфман повстречал французских солдат, как ему казалось, его полную противоположность. Это был элитный отряд добровольцев, коммандос, которые проникали за линию фронта, разрушали коммуникации врага, захватывали пленных, сеяли панику. Организованные в небольшие группы, они имели в своем распоряжении легкое вооружение и взрывчатку. Кауфман был поражен их братским единством, далеко превосходящим те отношения, которые он наблюдал в Академии. «Они вас либо принимали, либо не принимали, и разница была огромной, – писал он родителям. – Ради своих они готовы на все. Если кто-то попадал в засаду, остальные пятеро, не задумываясь, атаковали пятьдесят немцев, чтобы выручить товарища».

Шесть недель Кауфман дневал и ночевал вместе с коммандос, наблюдая за их ежевечерним ритуалом памяти погибших, за их хладнокровием под огнем врага. «В такой обстановке ты очень скоро начинаешь называть человека другом, – вспоминал он. – Это ярче всего проявилось в тот день, когда я подобрал Туана [одного из коммандос], с развороченной половиной лица, раздробленной рукой и оторванной ступней. Когда мы привезли его на пост скорой помощи, я едва не потерял сознание, а он подбадривал меня – подмигивал уцелевшим глазом и сжимал мою руку здоровой рукой».