Кто. Решите вашу проблему номер один

Результат: что вы хотите получить




Результат, вторая часть вашего листа целей, содержит перечисление того, что вы хотите получить от данного кандидата. Для большинства должностей, на которые мы ищем сотрудников, в этом списке будет стоять от трех до восьми пунктов – в зависимости от степени важности.

Взгляните еще раз на пример с описанием задач. Обратите внимание на формулировку первого пункта: «Увеличение оборота с 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года». То есть новый вице-президент по продажам либо сумеет за три года нарастить оборот до 50 миллионов долларов, либо нет. Игрок А сможет это сделать, игроки В и С – нет. Это совершенно определенный результат, и благодаря такому свойству он позволяет с самого начала отсеять бесперспективных кандидатов.

Люди не любят проигрывать, но точно так же им не нравится вынужденно сниматься с насиженного места и менять одну компанию на другую или даже переезжать в другой город или страну в надежде добиться успеха. Поднимите планку ожидаемых результатов как можно выше – конечно, оставаясь в пределах разумного, – и вы избавитесь от игроков В и С, одновременно привлекая игроков А дерзновенными целями, бросающими вызов их таланту.

Вам будет мало толку от типичного описания служебных обязанностей, поскольку там, как правило, говорится о рутинной деятельности и механически перечисляется, что человек будет делать на данной должности (отвечать на звонки клиентов или продавать какой-то продукт). С другой стороны, лист целей станет вашей калькой успеха как раз потому, что переводит внимание на результаты, точнее на то, чего должен добиться ваш кандидат (нарастить оборот с 25 до 50 миллионов долларов за три года). Чувствуете разницу?

Ожидаемые результаты тем более просто определить для торговли, что здесь мы либо имеем проданный продукт, либо нет.

К сожалению, не для всех видов деятельности результаты успеха можно так легко перевести в нечто такое простое и объективное, как цифры. Например, ожидаемый результат для менеджера по маркетингу может быть сформулирован так: «Спланировать и осуществить новую маркетинговую кампанию в течение трех месяцев, начиная с такой-то даты». Для координатора работы с клиентами в сети вы можете описать результат как рост посещаемости сайта и присутствие на популярных форумах. Впоследствии отследите, успел ли вовремя новый маркетолог провести свою кампанию, и подсчитаете количество посетителей сайта. Конечно, эти оценки вам дадутся не так легко, но за годы работы наши клиенты успели накопить немало вполне объективных критериев, в основе которых обычно лежит обратная связь, позволяющая вовремя спланировать новый бюджет.

Любопытно, что все эти меры равным образом идут на пользу и нанятому на работу кандидату. Человек уже понимает, по каким параметрам его будут оценивать. Он знает, что́ именно его начальник и компания в целом считают важным для его должности. И вместо гадания и неуверенности, как сделать лучше, и попыток сражаться сразу на десяти фронтах он сразу получает четкий план кампании. И это ничуть не сужает его возможности – напротив, он получает дополнительную свободу маневра.





Профессионализм: соответствие должности




Профессионализм – прямое производное первых двух пунктов листа целей. Цель описывает квинтэссенцию данного рода деятельности с высокой степенью специфичности. Ожидаемые результаты – то, чего следует добиться. А профессионализм подразумевает, как вы представляете себе образ действий предполагаемого кандидата, добивающегося ожидаемого результата.

Что же такое настоящий профессионализм?

За общим определением этого понятия мы обратились к коллегам из Чикагского университета с просьбой проанализировать нашу базу данных в поисках профессиональных качеств, наиболее важных для успешной деятельности наших CEO. Одновременно мы попросили тех CEO, с которыми проводили интервью, перечислить профессиональные качества кандидатов, отбираемых ими на должность менеджера. Затем мы сравнили оба списка и расставили приоритеты. Вот что получилось.





Профессиональные качества игроков А




• Продуктивность: способен получать значимый результат при минимальных затратах.

• Честность и добросовестность: не нарушает этические принципы.

• Уверенность в себе: делает то, что правильно, а не то, что выгодно; выражается ясно и недвусмысленно.

• Организованность и умение планировать: составляет планы, организует работу, формирует расписания и бюджет в эффективной, продуктивной манере; умеет правильно расставлять приоритеты.

• Решительность: умеет быстро реагировать на ситуацию и вежливо, но твердо отстаивать свою позицию.

• Обязательность: держит слово как перед начальством, так и перед подчиненными.

• Высокий уровень интеллекта: способен быстро обучаться, воспринимать и использовать в работе новую информацию.

• Аналитические навыки: способен структурировать и обрабатывать качественные и количественные данные и делать из них конструктивные выводы демонстрирует пытливый и деятельный ум.

• Внимание к деталям: уделяет внимание мелочам, которые способны повлиять на результат работы в целом.

• Упорство: демонстрирует настойчивость и волю к достижению далеко поставленной цели.

• Проактивность: действует самостоятельно, без понуканий; предлагает компании новые идеи.



За годы работы наш список профессиональных качеств для новых клиентов, готовых использовать в своей работе А-метод для подбора персонала, значительно увеличился. Перечисленные выше качества всегда занимают в нем первые позиции, но при желании вы можете дополнить его пунктами из списка, предложенного ниже. Здесь они могут располагаться свободно, без очередности по приоритетам.

• Способность находить игроков А (для менеджеров): умеет выделить первоклассных игроков и заключить с ними сделку с выгодой для компании.

• Способность обучать сотрудников (для менеджеров): выступает как коуч для подчиненных на их нынешних должностях – развивает их и готовит к карьерному росту.


• Гибкость, адаптивность: быстро воспринимает изменения в приоритетах и условиях работы; эффективно справляется с вызовами и переменами.

• Умение сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях: способен продолжать работу в условиях спешки или стресса.

• Стратегическое мышление, воображение: умеет широкомасштабно мыслить и видеть общую картину в положительном аспекте; вовремя замечает потенциальные возможности и угрозы благодаря сравнительному анализу современных и будущих тенденций.

• Творческий подход, стремление к инновациям: умеет найти новый, подчас неожиданный подход к проблемам.

• Энтузиазм: демонстрирует неравнодушное и оптимистичное отношение к работе; верит в свои способности.

• Трудовая этика: искренне стремится работать в полную силу и подчас даже перерабатывать, если требует ситуация; это подтверждает послужной список кандидата.

• Высокие стандарты качества: и от себя, и от подчиненных ожидает только отличных результатов.

• Умение слушать собеседника: дает высказаться коллегам и учитывает их точку зрения.

• Восприимчивость к критике и новым идеям: создает условия для обратной связи и спокойно реагирует на отрицательные отзывы и критику.

• Коммуникабельность: четко выражает свои мысли как в устной, так и в письменной формах, не впадая в многословие; это же относится и к общению в электронной форме.

• Умение работать в команде: находит общий язык как с подчиненными, так и с начальством, создавая оптимальные условия для сотрудничества.

• Умение увлечь за собой: способен убедить коллег в правильности выбранного пути.



Оба списка дают вам представление о профессиональных качествах, которые должны быть включены в ваш лист целей, но это не более чем наброски. Вы прекрасно понимаете, что любой вид деятельности имеет свои уникальные запросы, любой лист целей – свои ожидаемые результаты и любой список профессиональных качеств должен быть подогнан к определенной должности и условиям труда. Вдобавок практика показывает, что сотрудники могут достичь одинаковых результатов, используя разные подходы, – и поэтому мы не рекомендуем ограничивать список профессиональных качеств. К примеру, два руководителя некоммерческой организации по-разному привлекают инвестиции в компанию. Один опирается на свою креативность и навыки маркетолога и рассылает броские буклеты, способные привлечь большое количество потенциальных финансирующих организаций. Другой полагается на опыт в прямых продажах и ищет инвесторов, обзванивая их по телефону. Как известно, не мытьем, так катаньем…

С одной стороны, при подборе кандидатов мы советуем пользоваться списком профессиональных навыков в вашем листе целей, а с другой – предлагаем клиентам исправить его так, чтобы он максимально удовлетворял их собственным запросам. Со временем выяснилось, что многие клиенты так или иначе сами пришли к таким же выводам. Одним из таких руководителей стал Билл Джонсон, CEO компании Heinz с 1998 г.

«Химия [общения] всегда важна – как для отдельных сотрудников, так и для компании, – утверждает Джонсон. – Если у вас не возникает такой химии по отношению ко мне, а у меня – по отношению к вам, значит, лучше разбежаться. Крайне важно наладить такую личную связь. И это становится ясно уже с первой встречи с кандидатом.

Номер два – доверие. Они должны доверять вам, а вы им. Как ни трудно с этим согласиться, иного пути нет. Я хочу иметь в команде людей, которым доверяю.

Третьим, пожалуй, будет обучаемость. Я убедился в этом на опыте собственной карьеры. Вы можете сами чему-то научиться и научить их, чтобы скорее подтянуть на новый уровень, если они способны учиться.

Номер четыре – вопрос умеют ли они себя контролировать. Готовы ли они сосредоточиться на непосредственно поставленной им задаче? Если вместо этого они будут мечтать о новом проекте, ничего не выйдет. Нужно думать о том, что важно сейчас.

Номер пять – хватит ли у них ума?»

Как видите, у списка Джонсона есть много общего с тем основным перечнем профессиональных качеств, который был составлен нами в сотрудничестве с коллегами из Чикагского университета. К примеру, как и большинство лидеров современной индустрии, Джонсон ценит интеллект, но не ставит его выше других качеств. Да, мы также можем вспомнить немало высокоинтеллектуальных сотрудников, потерпевших неудачу из-за неспособности сосредоточиться на главном или неумении выслушать коллег. Но что самое важное – список Билла Джонсона содержит те качества, которые он желает видеть именно в своих подчиненных, независимо от их должности. Так же точно вам следует относиться и к своему списку.





Культурные качества: настройка на корпоративный дух




Есть две важные группы личных качеств, определяющих успешность сотрудника в каждой конкретной организации. Они касаются навыков и поведения, необходимых для выполнения должностных обязанностей, и в то же время отражают более широкий аспект требований, предъявляемых культурой вашей организации. Профессиональные качества обычно легко поддаются определению и включению в список, но культурные качества также важны для каждого сотрудника.

В интервью, взятых нами для этой книги, не менее трети опрошенных миллиардеров и руководителей предприятий упомянули, что небрежное отношение к умению кандидата воспринять корпоративную культуру становится основной причиной неправильного подбора сотрудников. Кандидаты, не способные вписаться в общий культурный фон, не справляются со своей работой, какими бы талантливыми они ни были в других областях.

Очевидно, что вы не сможете узнать об отношении кандидата к корпоративной культуре, если не потрудитесь составить представление о культуре своей организации. И хотя кому-то для этого потребуется немало времени и сил, поверьте, дело того стоит, и касается оно не только успешного подбора сотрудников.

Соберите свою команду лидеров в одной комнате и задайте им вопрос: «Какими прилагательными вы бы описали культуру нашего коллектива?» Зафиксируйте их ответы на доске. Очень быстро вы сумеете составить общую картину. Вот и мы, как правило, предлагаем клиентам выполнить это простое упражнение. Обычно воздух жужжит от таких слов, как аналитический, динамичный и информативный. Да, получается всего лишь торопливо набросанный черновик, но по крайней мере он отражает реальное положение дел. И рекрутеры будут ориентироваться на этот короткий список при найме новых работников.

Признать важность культуры компании означает необходимость уволить сотрудников, которые ей не соответствуют. Даже самый талантливый в мире менеджер по продажам не будет ценным сотрудником, если он не умеет относиться к людям с уважением. Какой прок от его суперудачных продаж, если его коллеги чувствуют себя оскорбленными? Мы сами видели, как наша клиентка уволила продуктивного менеджера, который перессорился со всей командой. Благодаря тому, что оставшиеся члены коллектива после его увольнения стали работать эффективнее, общая выручка намного превзошла урон, связанный с его увольнением.

Культурное единство – или разобщенность – коллектива безусловно сказывается на финансовом благополучии, однако это воздействие гораздо тоньше и глубже, чем простые показатели выручки. Джордж Гамильтон, президент некоммерческой организации Institute for Sustainable Communities (Институт устойчивых сообществ), рассказал нам историю, которую бы оценил по заслугам любой из миллионеров, входящих в список Fortune 500: «Для новой должности, открывающейся в другой стране, мы хотели найти настоящую звезду. И тогда мы наняли этого выдающегося, страстного и уникального парня, который проделал превосходную работу. Практически исключительно на своем энтузиазме он сумел вовлечь президента и парламент в борьбу со СПИДом. Благодаря их позиции СПИД в их стране перестал считаться постыдной болезнью. Правительство не только выделило солидный грант на борьбу с заболеванием, но и разработало эффективную профилактическую программу.

Однако в процессе сотрудничества с этим талантливым парнем, – продолжил Джордж Гамильтон, – всплыла одна серьезная проблема. По сути своей культура нашей организации не соревновательная, а согласительная, а он оказался из тех людей, которые всегда идут на шаг впереди остальных. Благодаря очевидному интеллектуальному превосходству он считал себя вправе не терпеть рядом тех, кого считал дураками. Под это определение подходило ни много ни мало 99 % сотрудников нашего института.

У нас состоялся очень непростой разговор. Я отдал должное его успехам, но указал на необходимость считаться с коллегами. Он ответил: “Слушай, Джордж, я сам знаю, что люблю задрать нос” – и моментально изложил настолько полный и четкий список претензий к нему с моей стороны и его список претензий к нам, что мы решили использовать их как основу для дальнейших действий в надежде преодолеть сложившуюся ситуацию.

Но в конце концов мы все же убедились, что план не работает. Из-за его неприкрытого высокомерия ни один сотрудник не желал ему подчиняться. В итоге я попросил его уйти».

Аарон Кеннеди, CEO сети ресторанов Noodles & Company, имеющей 125 предприятий только в Северной Америке, поведал схожую историю о том, как неуважение к культуре компании не только расшатало кресло под первым CEO, но и едва не угробило корпорацию в целом: «Несколько лет назад я переманил из другой корпорации нового CEO. У нас принято уважительно относиться и к своим сотрудникам, и к клиентам, а также мы придаем большое значение качественному и быстрому обслуживанию. Кроме того, наша культура отличается динамичностью, напором, открытостью и доверием. Честно говоря, я не особо представлял, какое еще описание нашей корпоративной философии необходимо новому директору, чтобы успешно укорениться на нашей почве».

Кончилось тем, что нанятый Кеннеди директор не только довел коллектив до отчаяния, но и едва не разорил саму компанию.

«Постепенно совету директоров стало ясно, что компания не справляется со многими важными задачами, и даже то, что вроде бы было выполнено, оказывалось не на должном уровне. Стали возникать вопросы – почему? И вот однажды, сразу после очередного заседания правления, я столкнулся с нашим CEO и услышал от него: “Еще четыре часа моей жизни потеряно безвозвратно и без толку”.