Кто. Решите вашу проблему номер один
Часть 3 из 6 Информация о книге
Для доступа к библиотеке пройдите авторизацию
Ниже описаны последовательные шаги, составляющие суть нашего метода.
• Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
• Источник. Поиск превосходных кандидатов – трудная, но выполнимая задача. Систематические поиски нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
• Отбор. Выбор кандидата по А-методу подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично построенные интервью избавляют рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
• Предложение. Выбрав кандидатов, которых вы хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью вашего коллектива. Правильное предложение позволит вам избежать основных разочарований, сопряженных с тем, что вашего кандидата увели конкуренты.
Простота А-метода означает, что его легко понять и применить для кандидатов на любом уровне, от CEO до секретаря на ресепшен. И хотя простота сама по себе не будет гарантией легкости применения метода на практике, приносимая им выгода с лихвой окупит затраченные усилия.
Одним из первых клиентов, испытавших наш метод на практике, была компания Blackstone Group. В процессе ее слияния с другой группой, Apollo, и соответствующей реструктуризации совместного портфолио был применен А-метод для замещения должности CEO. На протяжении пяти лет положение компании оставалось настолько бесперспективным, что некоторые инвесторы уже отзывались о ней как о «пустышке». Но все это осталось в прошлом – применили А-метод, и на должность CEO «Объединенной пустоты» приняли Джона Зиллмера.
В выборе кандидатуры на это место активно участвовал член совета директоров, вице-президент Blackstone Group Том Хилл. Вот что он вспоминает: «Совет решил, что выбора у нас нет. Мы понимали, что нас устроит только такой CEO, который, в отличие от предыдущего, проявит достаточно уверенности в своих действиях, чтобы собрать команду игроков А. Джон Зиллмер идеально отвечал этим требованиям».
На протяжении последующих восемнадцати месяцев напряженного труда Зиллмер нанял или продвинул по службе в высшее руководство компанией 27 новых игроков А с 90 %-ной вероятностью успеха. Затем он проработал со своим вице-президентом по персоналу А-метод по выбору кандидатов и обучил ему всех руководителей старшего и среднего звеньев. И сегодня Зиллмер вправе ожидать от каждого из них, что их команды будут состоять исключительно из высококлассных сотрудников.
Сам Зиллмер считает, что «быстрее всего работу компании изменят к лучшему правильно используемые таланты подчиненных, начиная от самых верхов и кончая сотрудниками на местах. Только так можно напитать энергией весь коллектив и добиться позитивных перемен». И это непременно сказывается на результатах. Через 18 месяцев после прихода Зиллмера активы компании выросли на 67 %.
Вам потребуется лишь минимальная мотивация и знакомство с программой, чтобы иметь возможность применить ее на своем поле деятельности. Или же вы, подобно Зиллмеру, получите возможность внедрить ее в целой компании.
На этих страницах вы найдете ключ к своему финансовому благополучию и успеху как в карьере, так и в личной жизни. Наш метод проверен и работает на сотни наших клиентов – организаций самого разного рода и самой разнообразной деятельности. И точно так же он будет работать на вас.
Глава 2
Лист целей. Калька успеха
Лист целей – калька, схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.
Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности. Вряд ли вам придет в голову требовать у архитектора построить дом без использования инженерных калек или хотя бы схемы строительства. Равным образом не имеет смысла выбирать кандидата, не имея под рукой такой же кальки с подсказками.
Многочисленные встречи с клиентами открыли нам одно общее упущение: они никогда перед тем, как нанять кого-то, не утруждают себя сформулировать свои пожелания. Например, совсем недавно к нам за консультацией обратился международный финансовый институт, пожелавший найти кандидата на должность вице-президента по стратегическому планированию. «А какую роль он должен будет выполнять?» – поинтересовались мы у менеджера, ответственного за поиск кандидатов.
Он ответил: «Ну, нам требуется человек, который сможет работать с отдельными деловыми сообществами для слияния их планов в общий бюджет. Нам действительно необходим интеграционный план. И вице-президент по стратегическому планированию должен составить единый план из замыслов отдельных людей».
С нами в комнате находился CEO компании. Он тут же включился в разговор: «Нет, это совсем не то, что нам надо! Нам не нужен тактический планировщик. Нам нужен лидер с более общим взглядом на вещи, который имеет полное представление о рынке и вместе с нами разработает новые стратегии и продукты. Мы хотим человека, который сделает нас конкурентоспособными».
Тут поднялся страшный шум: на протяжении 20 минут каждый из руководителей отстаивал свою концепцию стратегического планирования. Наконец менеджер по рекрутингу сказал: «Я уже готов представить вам своего кандидата на эту должность. Мы наконец-то прояснили, чего хотим, и я понял, какой человек нам нужен».
В десятку!
Итак, первая ошибка при подборе кандидата – отсутствие четкого представления о том, чего вы на самом деле хотите от своего сотрудника. Не исключено, что у вас уже есть какие-то мысли по этому поводу. Однако и другие члены команды могут иметь свое мнение о том, чего вы хотите и в чем нуждаетесь. При этом весьма высока вероятность, что ваши представления расходятся с планами остальных. Составьте единый лист целей – метод, предложенный нами для уточнения требований к каждой отдельно взятой позиции.
Невил Исделл, председатель и в прошлом CEO компании Coca-Cola, приводит в пример свою концепцию выполняемой работы, основанную на личном опыте: «В рекрутинге постоянно приходится действовать по ситуации. Причем ни одна ситуация не имеет аналогов в прошлом. На разных стадиях существования компании вы нуждаетесь в разных лидерах для нее. Когда я пришел в Coca-Cola на должность CEO, от меня требовалось найти нового ответственного за кадровые ресурсы. Тогда нас в немалой степени волновали вопросы морали, и работа рекрутеров по большей части заключалась в том, чтобы уяснить, насколько достойны уважения и доверия новые кандидаты. Мне необходимо было найти человека, который не просто в корне изменит принципы сотрудничества членов нашей корпорации, но сможет провести эти реформы энергично, с напором и энтузиазмом. Это подразумевало высокую эмоциональную устойчивость и прекрасное представление о нашем бизнесе – не говоря о выдающихся коммуникативных способностях и умении наводить мосты. Это была уникальная ситуация, требовавшая уникальной личности». Столь четкое представление о ситуации потребовало от Исделла пригласить на должность Синтию Маккагуи, успешно выполнившую в точности то, что ожидал от нее Исделл.
Лист целей состоит из трех частей: основные задачи, предполагаемый результат и профессионализм кандидата. Вместе эти три части создают образ кандидата: какой именно человек вам нужен и как он справится с обязанностями. Они отражают прямую зависимость между нанимаемыми вами людьми и основной стратегией.
Основная задача: суть предстоящей работы
Здесь вам потребуется кратко описать предполагаемые действия кандидата на новой должности. Вы как бы извлекаете квинтэссенцию из всей работы – так, чтобы всем окружающим стало ясно, почему для нее подходит именно этот кандидат. Посмотрите на пример листа целей, представленный ниже. Задача вице-президента по продажам обозначена очень четко: повысить оборот через прямые контакты с клиентами-производителями. Только так. Никакого расширения продаж через партнеров. Никаких поисков новых производственных вертикалей. Никаких требований работать администратором.
Чтобы цель не размывалась, ее следует формулировать коротко и ясно, не прибегая к той абракадабре, которая так популярна сейчас в деловой среде. Вот вам превосходный пример, как не следует это формулировать: «Целью этой должности является максимизация стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования профильных активов подотдела НПС с одновременной минимизацией коммуникационных проблем и умышленных проволочек».
Вы скажете: я нарочно все утрировал – но вовсе не в такой уж большой степени. Могу поспорить на что угодно: в вашем коллективе тоже наверняка периодически звучит такая вот китайская речь. Более того: тот, кто прибегает к таким оборотам, на самом деле не имеет представления о том, чем реально предстоит заниматься кандидату и почему. Избавившись от этой бюрократической абракадабры, вы станете выражаться кратко, изящно, а главное – понятно для остальных.
Вы сами поймете, что ваша цель сформулирована правильно, если кандидаты, рекрутеры и даже просто сочувствующие члены вашей команды понимают, чего вы добиваетесь, не испытывая нужды в наводящих вопросах. В случае финансового холдинга, о котором мы говорили раньше, нестыковки с описанием роли вице-президента по стратегическому планированию вообще не возникли бы, имейся у рекрутеров четкое определение целей новой должности. Оно должно выглядеть примерно так: «Руководитель с широким обзором финансового рынка, который поможет банку на основе анализа ситуации определить новые успешные стратегии и предложить новый продукт». Такое описание будет понятно каждому бизнесмену.
Цель работы вице-президента по продажам
Clean Max USA, Inc.
Удвоить наш оборот за три года, заключив крупные выгодные сделки с клиентами-производителями. Создать одну группу для поиска новых специалистов и еще одну – для укрепления существующих команд.
Ожидаемые результаты
1. Увеличить обороты от 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года (25 % роста годовых).
Непрерывно наращивать количество клиентов среди отечественных производителей: от четырех в первый год к восьми во второй и десяти в третий.
Сократить оборот от клиентов среди зарубежных производителей от 75 % общих продаж к концу третьего года.
2. Поднять маржу EBITDA (рентабельность до уплаты налогов) с 9 до 15 % к концу третьего года.
Поднять примерно на 70 % прибыль с роста продаж (от 33 до 90 %) по всем клиентам к концу первого года.
3. К концу первого года реорганизовать процесс продаж:
до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внешним продажам;
до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внутренним продажам;
до конца первого года уволить всех торговых представителей, не выполняющих свою квоту.
4. Представлять ежемесячные прогнозы, оправдывающиеся на 90 %.
5. Наладить профессиональное обучение методам продаж всего персонала, имеющего контакты с клиентами.
Не нанимайте универсалов. Нанимайте специалистов
Определение целей поможет избежать самой частой ошибки рекрутеров: выбора многоборцев. Такие многоборцы от бизнеса – кандидаты с внушительными послужными списками, одетые с иголочки и обезоруживающе просвещенные в любой области знаний. У них хорошо подвешен язык, они все схватывают на лету, часто высказывают гениальные мысли по поводу стратегии компании. При виде них создается впечатление, что они способны своротить горы: справиться с любой ситуацией и выполнить любую задачу, какая только может быть возложена на их плечи.
Теоретически – кому бы не хотелось иметь в своей команде такого человека? И тем не менее из наших интервью с десятками и сотнями руководителей и менеджеров мы сделали один вывод: такие многоборцы почти никогда не оправдывают себя. Они универсалы по определению, и в этом секрет их очарования. Они разбираются во многих важных вещах и готовы проявить себя в любой области. Однако ежедневная рутина редко требует такой широты взглядов. И если вы хотите с самого начала правильно обозначить свою позицию, лучше посвятите время и силы поискам узкого, но отлично знающего свое дело специалиста.
Давайте переведем этот разговор в понятия медицины. Семейный врач прекрасно удовлетворяет ваши потребности в случае обычных недомоганий вроде простуды и кашля или анализа на холестерин. Если у вас возникают трудности с постановкой диагноза или вы сталкиваетесь с жизненно опасной проблемой, то спешите обратиться к специалисту. Вам даже в голову не придет доверить семейному врачу операцию на сердце – так же как вы не станете поручать решение проблем в бизнесе команде, составленной сплошь из универсалов. Потому что в данном случае ваша цель – не помощь универсала, который мог бы обозначить вашу проблему, а работа специалиста, который ее решит.
Ник Чабрайя, CEO General Dynamics, заметил: «Я не сомневаюсь, что успех приносят правильные люди, поставленные на правильные места в правильное время с правильной специальной подготовкой для решения проблем, возникших в бизнесе на данный момент».
И дальше: «Я постоянно нарушал это правило. Мы забывали о нем всякий раз, когда нанимали новых сотрудников. Рекрутеры всегда грешат слабостью к универсальным атлетам-многоборцам: вы наверняка сталкивались с такими, имеющими десяток дипломов и послужной список, от которого захватывает дух.
Однажды на заре своей карьеры, – рассказывает Чабрайя, – я выбрал самого продвинутого кандидата. Он был в курсе новых тенденций, демонстрировал творческий подход и талант к развитию бизнеса. Он умел проникнуться важностью нового продукта, чтобы успешно представить его клиенту. Но не он был решением моей проблемы. У нас в тот момент накопились большие долги, и мне был нужен парень, который умеет добывать деньги, иначе нам было не справиться. И я ошибочно нанял на эту должность человека, чьи усилия только увеличили наши долги. Доход с операций мигом пополз вниз. А мне понадобилось целых два года, чтобы увидеть ошибку и ее причины.
В конце концов я все же нанял человека, чьи навыки в точности соответствовали стоявшей тогда перед нами задаче. Он вертелся как мог, моментально нарыл для нас денег. Наверное, он в этом деле лучший в мире. А тот, кто работал до него, отправился дальше делать карьеру в таком месте, где его способности придутся ко двору».
Практически то же самое мы услышали и от Алека Гореса, основателя и президента Gores Group – частной инвестиционной компании с головным офисом в Лос-Анджелесе. За последние 20 лет компания нарастила оборот до миллиарда долларов, потеряв при этом всего 2 миллиона – воистину поразительный рекорд. Как и Ник Чабрайя, Горес на собственном опыте убедился в преимуществах узкоспециализированных талантов по сравнению с универсальными атлетами-многоборцами.
«Любая компания и любая стоящая перед ней задача создают свои уникальные требования к руководителю, играющему отведенную для него роль, – утверждает Горес. – Я отношусь к своей команде профессионалов примерно так же, как тренер к своей команде футболистов. Если я собираюсь пригласить кого-то на определенную должность, то первым делом спрашиваю себя: чем предстоит заниматься этому человеку? Будет ли он играть квотербеком? Или центровым? И уж понятно, что я не предложу квотербеку играть за центрового или полузащитника».
И последнее предупреждение, связанное с задачами. Вы не можете однажды составить их описание, чтобы просто положить на полку и лишь сдувать с него пыль, когда вновь придется искать кандидата на эту должность. Каждая группа экологической ответственности в Вашингтоне нуждается в своем человеке в конгрессе – это неотъемлемое условие успешного бизнеса. Но времена меняются, появляются новые виды анализа и экспертизы, политический вес и власть перетекают то к разнообразным комиссиям, то на Капитолийский холм. И чем активнее новый представитель в конгрессе участвует во всех этих перемещениях и чем яснее представляет себе обстановку – тем больше шансов у него быть услышанным. Вот почему ваши листы целей требуют постоянной переработки – для них убийственна статичность.
Артур Рок, один из самых успешных основателей частной инвестиционной компании и один из первых инвесторов компании Intel, вспоминая, как у него складывались с ней отношения, очень точно заметил: «Случай с Intel – классический пример того, как важно поставить нужного человека в нужное время и на нужное место. Боб Нойс был тогда автором и промоутером этой идеи, Гордон Мур – технологом, а Энди Гроув – организатором».
Рок не только сумел уловить, как меняются запросы Intel на каждом новом витке ее развития: он целенаправленно подбирал таких лидеров, чьи навыки самым оптимальным образом удовлетворяли нужды компании в процессе ее роста. Результаты говорят сами за себя. Успех специалистов Intel принес компании рыночную цену выше 100 миллиардов долларов и сделал ведущим производителем в полупроводниковой промышленности. И мы желаем такого же успеха вашему бизнесу.
• Лист целей. Это документ с подробным описанием качеств, необходимых человеку для выполнения определенной вами роли. Речь идет не о перечне служебных обязанностей, а скорее о профессионализме кандидата и предполагаемых результатах хорошо проделанной работы. Лист целей даст вам ясное представление о том, что требуется от сотрудника на будущей должности.
• Источник. Поиск превосходных кандидатов – трудная, но выполнимая задача. Систематические поиски нужных резюме до того, как у вас появится новая вакансия, помогут вам выйти на игроков класса А в тот момент, когда в них возникнет нужда.
• Отбор. Выбор кандидата по А-методу подразумевает серию интервью с целью выявить качества предполагаемого кандидата, необходимые для сравнения с листом целей и принятия взвешенного решения. Именно такие логично построенные интервью избавляют рекрутера от мистических приемов вуду в выборе кандидата.
• Предложение. Выбрав кандидатов, которых вы хотели бы видеть в своей команде, вы должны убедить их стать частью вашего коллектива. Правильное предложение позволит вам избежать основных разочарований, сопряженных с тем, что вашего кандидата увели конкуренты.
Простота А-метода означает, что его легко понять и применить для кандидатов на любом уровне, от CEO до секретаря на ресепшен. И хотя простота сама по себе не будет гарантией легкости применения метода на практике, приносимая им выгода с лихвой окупит затраченные усилия.
Одним из первых клиентов, испытавших наш метод на практике, была компания Blackstone Group. В процессе ее слияния с другой группой, Apollo, и соответствующей реструктуризации совместного портфолио был применен А-метод для замещения должности CEO. На протяжении пяти лет положение компании оставалось настолько бесперспективным, что некоторые инвесторы уже отзывались о ней как о «пустышке». Но все это осталось в прошлом – применили А-метод, и на должность CEO «Объединенной пустоты» приняли Джона Зиллмера.
В выборе кандидатуры на это место активно участвовал член совета директоров, вице-президент Blackstone Group Том Хилл. Вот что он вспоминает: «Совет решил, что выбора у нас нет. Мы понимали, что нас устроит только такой CEO, который, в отличие от предыдущего, проявит достаточно уверенности в своих действиях, чтобы собрать команду игроков А. Джон Зиллмер идеально отвечал этим требованиям».
На протяжении последующих восемнадцати месяцев напряженного труда Зиллмер нанял или продвинул по службе в высшее руководство компанией 27 новых игроков А с 90 %-ной вероятностью успеха. Затем он проработал со своим вице-президентом по персоналу А-метод по выбору кандидатов и обучил ему всех руководителей старшего и среднего звеньев. И сегодня Зиллмер вправе ожидать от каждого из них, что их команды будут состоять исключительно из высококлассных сотрудников.
Сам Зиллмер считает, что «быстрее всего работу компании изменят к лучшему правильно используемые таланты подчиненных, начиная от самых верхов и кончая сотрудниками на местах. Только так можно напитать энергией весь коллектив и добиться позитивных перемен». И это непременно сказывается на результатах. Через 18 месяцев после прихода Зиллмера активы компании выросли на 67 %.
Вам потребуется лишь минимальная мотивация и знакомство с программой, чтобы иметь возможность применить ее на своем поле деятельности. Или же вы, подобно Зиллмеру, получите возможность внедрить ее в целой компании.
На этих страницах вы найдете ключ к своему финансовому благополучию и успеху как в карьере, так и в личной жизни. Наш метод проверен и работает на сотни наших клиентов – организаций самого разного рода и самой разнообразной деятельности. И точно так же он будет работать на вас.
Глава 2
Лист целей. Калька успеха
Лист целей – калька, схематичный набросок вашего успеха. Это теоретическое представление о высококлассном специалисте, переложенное в практические условия его соответствия занимаемой должности.
Лист целей описывает задачи, поставленные перед сотрудником на данной должности, предполагаемые результаты его работы и качества, необходимые для соответствия уровню компании в целом и порученной ему роли в частности. Вряд ли вам придет в голову требовать у архитектора построить дом без использования инженерных калек или хотя бы схемы строительства. Равным образом не имеет смысла выбирать кандидата, не имея под рукой такой же кальки с подсказками.
Многочисленные встречи с клиентами открыли нам одно общее упущение: они никогда перед тем, как нанять кого-то, не утруждают себя сформулировать свои пожелания. Например, совсем недавно к нам за консультацией обратился международный финансовый институт, пожелавший найти кандидата на должность вице-президента по стратегическому планированию. «А какую роль он должен будет выполнять?» – поинтересовались мы у менеджера, ответственного за поиск кандидатов.
Он ответил: «Ну, нам требуется человек, который сможет работать с отдельными деловыми сообществами для слияния их планов в общий бюджет. Нам действительно необходим интеграционный план. И вице-президент по стратегическому планированию должен составить единый план из замыслов отдельных людей».
С нами в комнате находился CEO компании. Он тут же включился в разговор: «Нет, это совсем не то, что нам надо! Нам не нужен тактический планировщик. Нам нужен лидер с более общим взглядом на вещи, который имеет полное представление о рынке и вместе с нами разработает новые стратегии и продукты. Мы хотим человека, который сделает нас конкурентоспособными».
Тут поднялся страшный шум: на протяжении 20 минут каждый из руководителей отстаивал свою концепцию стратегического планирования. Наконец менеджер по рекрутингу сказал: «Я уже готов представить вам своего кандидата на эту должность. Мы наконец-то прояснили, чего хотим, и я понял, какой человек нам нужен».
В десятку!
Итак, первая ошибка при подборе кандидата – отсутствие четкого представления о том, чего вы на самом деле хотите от своего сотрудника. Не исключено, что у вас уже есть какие-то мысли по этому поводу. Однако и другие члены команды могут иметь свое мнение о том, чего вы хотите и в чем нуждаетесь. При этом весьма высока вероятность, что ваши представления расходятся с планами остальных. Составьте единый лист целей – метод, предложенный нами для уточнения требований к каждой отдельно взятой позиции.
Невил Исделл, председатель и в прошлом CEO компании Coca-Cola, приводит в пример свою концепцию выполняемой работы, основанную на личном опыте: «В рекрутинге постоянно приходится действовать по ситуации. Причем ни одна ситуация не имеет аналогов в прошлом. На разных стадиях существования компании вы нуждаетесь в разных лидерах для нее. Когда я пришел в Coca-Cola на должность CEO, от меня требовалось найти нового ответственного за кадровые ресурсы. Тогда нас в немалой степени волновали вопросы морали, и работа рекрутеров по большей части заключалась в том, чтобы уяснить, насколько достойны уважения и доверия новые кандидаты. Мне необходимо было найти человека, который не просто в корне изменит принципы сотрудничества членов нашей корпорации, но сможет провести эти реформы энергично, с напором и энтузиазмом. Это подразумевало высокую эмоциональную устойчивость и прекрасное представление о нашем бизнесе – не говоря о выдающихся коммуникативных способностях и умении наводить мосты. Это была уникальная ситуация, требовавшая уникальной личности». Столь четкое представление о ситуации потребовало от Исделла пригласить на должность Синтию Маккагуи, успешно выполнившую в точности то, что ожидал от нее Исделл.
Лист целей состоит из трех частей: основные задачи, предполагаемый результат и профессионализм кандидата. Вместе эти три части создают образ кандидата: какой именно человек вам нужен и как он справится с обязанностями. Они отражают прямую зависимость между нанимаемыми вами людьми и основной стратегией.
Основная задача: суть предстоящей работы
Здесь вам потребуется кратко описать предполагаемые действия кандидата на новой должности. Вы как бы извлекаете квинтэссенцию из всей работы – так, чтобы всем окружающим стало ясно, почему для нее подходит именно этот кандидат. Посмотрите на пример листа целей, представленный ниже. Задача вице-президента по продажам обозначена очень четко: повысить оборот через прямые контакты с клиентами-производителями. Только так. Никакого расширения продаж через партнеров. Никаких поисков новых производственных вертикалей. Никаких требований работать администратором.
Чтобы цель не размывалась, ее следует формулировать коротко и ясно, не прибегая к той абракадабре, которая так популярна сейчас в деловой среде. Вот вам превосходный пример, как не следует это формулировать: «Целью этой должности является максимизация стоимости акционерного капитала за счет эффективного использования профильных активов подотдела НПС с одновременной минимизацией коммуникационных проблем и умышленных проволочек».
Вы скажете: я нарочно все утрировал – но вовсе не в такой уж большой степени. Могу поспорить на что угодно: в вашем коллективе тоже наверняка периодически звучит такая вот китайская речь. Более того: тот, кто прибегает к таким оборотам, на самом деле не имеет представления о том, чем реально предстоит заниматься кандидату и почему. Избавившись от этой бюрократической абракадабры, вы станете выражаться кратко, изящно, а главное – понятно для остальных.
Вы сами поймете, что ваша цель сформулирована правильно, если кандидаты, рекрутеры и даже просто сочувствующие члены вашей команды понимают, чего вы добиваетесь, не испытывая нужды в наводящих вопросах. В случае финансового холдинга, о котором мы говорили раньше, нестыковки с описанием роли вице-президента по стратегическому планированию вообще не возникли бы, имейся у рекрутеров четкое определение целей новой должности. Оно должно выглядеть примерно так: «Руководитель с широким обзором финансового рынка, который поможет банку на основе анализа ситуации определить новые успешные стратегии и предложить новый продукт». Такое описание будет понятно каждому бизнесмену.
Цель работы вице-президента по продажам
Clean Max USA, Inc.
Удвоить наш оборот за три года, заключив крупные выгодные сделки с клиентами-производителями. Создать одну группу для поиска новых специалистов и еще одну – для укрепления существующих команд.
Ожидаемые результаты
1. Увеличить обороты от 25 миллионов долларов до 50 миллионов к концу третьего года (25 % роста годовых).
Непрерывно наращивать количество клиентов среди отечественных производителей: от четырех в первый год к восьми во второй и десяти в третий.
Сократить оборот от клиентов среди зарубежных производителей от 75 % общих продаж к концу третьего года.
2. Поднять маржу EBITDA (рентабельность до уплаты налогов) с 9 до 15 % к концу третьего года.
Поднять примерно на 70 % прибыль с роста продаж (от 33 до 90 %) по всем клиентам к концу первого года.
3. К концу первого года реорганизовать процесс продаж:
до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внешним продажам;
до конца первого года нанять игрока А на должность директора по внутренним продажам;
до конца первого года уволить всех торговых представителей, не выполняющих свою квоту.
4. Представлять ежемесячные прогнозы, оправдывающиеся на 90 %.
5. Наладить профессиональное обучение методам продаж всего персонала, имеющего контакты с клиентами.
Не нанимайте универсалов. Нанимайте специалистов
Определение целей поможет избежать самой частой ошибки рекрутеров: выбора многоборцев. Такие многоборцы от бизнеса – кандидаты с внушительными послужными списками, одетые с иголочки и обезоруживающе просвещенные в любой области знаний. У них хорошо подвешен язык, они все схватывают на лету, часто высказывают гениальные мысли по поводу стратегии компании. При виде них создается впечатление, что они способны своротить горы: справиться с любой ситуацией и выполнить любую задачу, какая только может быть возложена на их плечи.
Теоретически – кому бы не хотелось иметь в своей команде такого человека? И тем не менее из наших интервью с десятками и сотнями руководителей и менеджеров мы сделали один вывод: такие многоборцы почти никогда не оправдывают себя. Они универсалы по определению, и в этом секрет их очарования. Они разбираются во многих важных вещах и готовы проявить себя в любой области. Однако ежедневная рутина редко требует такой широты взглядов. И если вы хотите с самого начала правильно обозначить свою позицию, лучше посвятите время и силы поискам узкого, но отлично знающего свое дело специалиста.
Давайте переведем этот разговор в понятия медицины. Семейный врач прекрасно удовлетворяет ваши потребности в случае обычных недомоганий вроде простуды и кашля или анализа на холестерин. Если у вас возникают трудности с постановкой диагноза или вы сталкиваетесь с жизненно опасной проблемой, то спешите обратиться к специалисту. Вам даже в голову не придет доверить семейному врачу операцию на сердце – так же как вы не станете поручать решение проблем в бизнесе команде, составленной сплошь из универсалов. Потому что в данном случае ваша цель – не помощь универсала, который мог бы обозначить вашу проблему, а работа специалиста, который ее решит.
Ник Чабрайя, CEO General Dynamics, заметил: «Я не сомневаюсь, что успех приносят правильные люди, поставленные на правильные места в правильное время с правильной специальной подготовкой для решения проблем, возникших в бизнесе на данный момент».
И дальше: «Я постоянно нарушал это правило. Мы забывали о нем всякий раз, когда нанимали новых сотрудников. Рекрутеры всегда грешат слабостью к универсальным атлетам-многоборцам: вы наверняка сталкивались с такими, имеющими десяток дипломов и послужной список, от которого захватывает дух.
Однажды на заре своей карьеры, – рассказывает Чабрайя, – я выбрал самого продвинутого кандидата. Он был в курсе новых тенденций, демонстрировал творческий подход и талант к развитию бизнеса. Он умел проникнуться важностью нового продукта, чтобы успешно представить его клиенту. Но не он был решением моей проблемы. У нас в тот момент накопились большие долги, и мне был нужен парень, который умеет добывать деньги, иначе нам было не справиться. И я ошибочно нанял на эту должность человека, чьи усилия только увеличили наши долги. Доход с операций мигом пополз вниз. А мне понадобилось целых два года, чтобы увидеть ошибку и ее причины.
В конце концов я все же нанял человека, чьи навыки в точности соответствовали стоявшей тогда перед нами задаче. Он вертелся как мог, моментально нарыл для нас денег. Наверное, он в этом деле лучший в мире. А тот, кто работал до него, отправился дальше делать карьеру в таком месте, где его способности придутся ко двору».
Практически то же самое мы услышали и от Алека Гореса, основателя и президента Gores Group – частной инвестиционной компании с головным офисом в Лос-Анджелесе. За последние 20 лет компания нарастила оборот до миллиарда долларов, потеряв при этом всего 2 миллиона – воистину поразительный рекорд. Как и Ник Чабрайя, Горес на собственном опыте убедился в преимуществах узкоспециализированных талантов по сравнению с универсальными атлетами-многоборцами.
«Любая компания и любая стоящая перед ней задача создают свои уникальные требования к руководителю, играющему отведенную для него роль, – утверждает Горес. – Я отношусь к своей команде профессионалов примерно так же, как тренер к своей команде футболистов. Если я собираюсь пригласить кого-то на определенную должность, то первым делом спрашиваю себя: чем предстоит заниматься этому человеку? Будет ли он играть квотербеком? Или центровым? И уж понятно, что я не предложу квотербеку играть за центрового или полузащитника».
И последнее предупреждение, связанное с задачами. Вы не можете однажды составить их описание, чтобы просто положить на полку и лишь сдувать с него пыль, когда вновь придется искать кандидата на эту должность. Каждая группа экологической ответственности в Вашингтоне нуждается в своем человеке в конгрессе – это неотъемлемое условие успешного бизнеса. Но времена меняются, появляются новые виды анализа и экспертизы, политический вес и власть перетекают то к разнообразным комиссиям, то на Капитолийский холм. И чем активнее новый представитель в конгрессе участвует во всех этих перемещениях и чем яснее представляет себе обстановку – тем больше шансов у него быть услышанным. Вот почему ваши листы целей требуют постоянной переработки – для них убийственна статичность.
Артур Рок, один из самых успешных основателей частной инвестиционной компании и один из первых инвесторов компании Intel, вспоминая, как у него складывались с ней отношения, очень точно заметил: «Случай с Intel – классический пример того, как важно поставить нужного человека в нужное время и на нужное место. Боб Нойс был тогда автором и промоутером этой идеи, Гордон Мур – технологом, а Энди Гроув – организатором».
Рок не только сумел уловить, как меняются запросы Intel на каждом новом витке ее развития: он целенаправленно подбирал таких лидеров, чьи навыки самым оптимальным образом удовлетворяли нужды компании в процессе ее роста. Результаты говорят сами за себя. Успех специалистов Intel принес компании рыночную цену выше 100 миллиардов долларов и сделал ведущим производителем в полупроводниковой промышленности. И мы желаем такого же успеха вашему бизнесу.