Кто. Решите вашу проблему номер один
Часть 5 из 22 Информация о книге
Для доступа к библиотеке пройдите авторизацию
Я поинтересовался, что он имеет в виду, и он просто ответил: “Мы проторчали четыре часа на совещании, но так и не приняли ни одного толкового решения. Мы по-прежнему блуждаем в потемках и не знаем, куда идти и что делать. Мы даже не имеем понятия о том, сколько времени нам осталось, пока не будет поздно. Я не услышал ни одного решения”. Конечно, для такого руководителя, как я, это послужило сигналом тревоги.
Уровень общей энергии и морали, не говоря уже о финансовом положении компании, к этому моменту упал так низко, что один из ее сооснователей и мой старинный друг все же решился ткнуть пальцем в очевидное. Он зашел ко мне в кабинет, плотно закрыл за собой дверь и сказал: “Тебе следует поинтересоваться, как себя чувствуют другие члены правления. Не удивлюсь, если они признаются, что совершенно отчаялись и подумывают сменить работу”.
Я поговорил с каждым и выяснил, что все они серьезно озабочены курсом, по которому движется компания, – вплоть до того, что им страшно приходить утром на работу. Они не скрывали своих настроений: из любимого детища Noodles & Company превратилась для них в подобие раковой опухоли, отгрызающей каждый день по куску их жизни».
Осознав все это, Кеннеди без промедлений избавился от CEO, не сумевшего вписаться в культурную среду его организации, и на прощание этот человек признался, что и ему работа приносила только неприятности.
«Не исключено, что в этом была моя вина, – вспоминал Кеннеди. – А возможно, и его. Но у меня осталось ощущение, что между нами просто не возникло какой-то особой химии общения. И это с самого начала обрекло всю затею на провал. Это как сердечный донор и реципиент: тело реципиента должно суметь воспринять новый орган – иначе оно его отторгнет. Именно так и случилось».
Кеннеди пришлось искать нового CEO. На этот раз он целенаправленно выяснял отношение нового кандидата к культуре компании. И новый вице-президент, Кевин Редди, стал именно той кандидатурой, в которой они так нуждались. «Он исповедовал в точности ту систему ценностей, которая была нам нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».
Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.
Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.
«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».
В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».
Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.
Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».
Лист целей – лучший страж внутренней культуры вашей организации. Он сохранит на бумаге те неписаные правила, которые определяют лицо вашей компании, и дает гарантию, что вы будете помнить о них каждый раз, принимая решение о кандидате. Он сторицей окупит потраченное на его составление время.
От листа целей к стратегии
Еще одно достоинство листа целей – то, что это не просто очередной документ, используемый для рекрутинга.
Это калька, по которой будет выстроен мост между стратегией в теории и действиями на практике. Именно лист целей делает из ваших бизнес-планов расписанный по ролям сценарий и помогает наладить деловые отношения между членами команды, объединенными общей культурой и имеющими четкое представление о том, чего вы от них ждете. Нетрудно понять, почему лист целей – столь важный инструмент в деле подбора кадров.
На содержание листа целей влияет стратегия вашей компании. Возможно, ваши планы отличаются ежегодной цикличностью, соответственно изложенной в бизнес-планах на следующий год. Еще полвека назад Питер Друкер ввел понятие «программно-целевое управление», и с тех пор концерны постоянно выплачивают свою неизбежную подать за перевод ежегодных бизнес-планов в понятные цели и бюджеты, однако организации редко тратят средства на то, чтобы конкретизировать ожидаемые результаты по достижении общих целей для каждого индивидуального члена команды.
Выступая с речью на открытии конференции, организованной журналом Fortune пару лет назад, мы обратились к двум сотням лидеров мирового бизнеса, собравшимся в зале, со следующим вопросом: «Сколько из вас располагают письменными возражениями к вашим бизнес-планам?» В ответ подняли руки едва ли 10 % из присутствующих. То есть один из десяти! Но как прикажете сотрудникам догадаться, что следует считать самым важным или к чему нужно приложить максимум усилий, если вы даже понятия не имеете о том, что их смущает? И со своей стороны – как вы поймете, что подчиненные действительно выкладываются по полной? Просто удивительно, как мало менеджеров считают необходимым пользоваться письменной критикой.
Листы целей позволяют решить эту проблему и подтвердить факт, что у вас работают не просто игроки А, но что эти игроки А и работают соответственно, по высшему классу.
Процесс составления правильного листа целей как раз и переводит задачи общей стратегии в четкие ожидаемые результаты для директоров и других руководителей высшего звена компании. Руководители высшего звена точно так же расшифровывают ожидаемые результаты для среднего звена, те – для своих подчиненных и так далее. В конце концов каждый сотрудник корпорации располагает собственным набором целей и результатов, призванных поддержать общую стратегию, и благодаря своим профессиональным навыкам участвует в достижении этих результатов и укреплении культуры организации.
EMC – компания, занимающаяся сбором и хранением информации, – обнаружила, что способна превзойти своих конкурентов, сфокусировавшись на предоставлении самого широкого спектра услуг вместо привычной торговли отдельными базами данных – и немедленно сделала эти услуги центральной частью новой стратегии. Предприниматель и «сделавший себя сам» миллиардер Роджер Марино, главное лицо в ЕМС, использует эту стратегию, определяя для каждого сотрудника – и нового, и старого – долю ответственности за поддержку общих услуг.
«У нас в ЕМС ценят готовность всегда сделать еще один шаг дальше предыдущего, еще один шаг в услугах для клиента, – рассказал нам Марино. – Иногда сотрудники так увлекаются очередным новейшим виджетом, что забывают о нуждах своих клиентов. Это случается сплошь и рядом, и не только в области высоких технологий. Одна из особенностей ЕМС, позволяющая быть всегда впереди, – то, что мы обслуживаем клиентов заведомо лучше своих конкурентов. Чтобы добиться этого, мы нанимаем в компанию тех кандидатов, которые демонстрируют высокие стандарты обслуживания».
Марино никогда не берет сотрудников только с целью закрыть вакансию. Он выбирает человека, способного усилить стратегию и культуру его корпорации, и те, кого он нанял, каждый день доказывают свою компетентность отличной работой. Результаты говорят сами за себя.
Правильно составленные и используемые листы целей помогают настроить все аспекты жизни компании в соответствии с ее культурой и стратегией.
Функции листов целей:
• показывают, чего вы ждете от новых сотрудников;
• позволяют отслеживать прогресс сотрудника во времени;
• конкретизируют содержание ежегодного отчета;
• в конце года дают возможность оценить вклад вашей команды в общий процесс.
Дуг Уильямс, основатель и CEO iHealth Technologies, убедился в пользе листа целей для своей компании на собственном опыте. Этой компанией, использующей наш метод рекрутинга, владеет Goldman Sachs.
Вот что сказал Уильямс: «Даже если мы потратим от семи до восьми часов на интервью с кандидатом, но в итоге выберем нужного человека, это окупится сторицей. Здесь главная трудность – наладить активную работу с нашими листами целей, постоянно обновляя их так, чтобы они отвечали самым последним изменениям в бизнес-плане. Это очень важно: четко сформулировать, чего вы ждете от сотрудника – вне зависимости от того, нанимаете вы его на работу, продвигаете по карьерной лестнице или просто объясняете должностные обязанности. Именно четкий и логичный подход позволяет вам быть эффективным руководителем, а подчиненным – уверенно судить о том, что делает их работу успешной».
Естественно, каждый руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были компетентны во всех отношениях, хотя на деле такие блестящие качества проявляют далеко не все. А те, кто действительно хорош в своем деле, как правило, начинают требовать прибавки к жалованью, и иногда нам приходится платить за «квалификацию» – независимо от того, нужна она в данной ситуации или нет. Помните: каждая должность требует своего специфического набора навыков и профессиональных качеств.
«Лист целей заставляет менеджера делать выбор и впоследствии придерживаться этого выбора, – продолжает Уильямс. – И хотя использование листа целей в менеджменте – нелегкий труд, он окупается с лихвой. Наш рейтинг успешного подбора сотрудников заметно возрос, и соответственно возросло умение подбирать кандидату именно ту должность, на которой его навыки и качества окажутся востребованы больше всего. Результат этих двух процессов – успех как отдельных сотрудников, так и компании в целом».
Лист целей в работе: история из практики
Чтобы подобрать нового руководителя Sewickley Academy, частного детского сада, в котором детей готовят к поступлению в 12 начальных школ в предместьях Питтсбурга, был использован метод ghSMART.
Совет директоров так определил основную задачу для этой должности: обновить учебный план для детей, укрепить и повысить квалификацию коллектива учителей, а также обеспечить более прочную финансовую поддержку.
Естественно, три основных ожидаемых результата выглядели следующим образом: 1) к концу первого года так расширить объем и изменить порядок подачи знаний, чтобы ученики не испытывали трудностей при поступлении в начальную школу; 2) добиться за год, чтобы как минимум 90 % учителей и руководителей подразделений стали игроками А; 3) добиться дополнительного финансирования на отдельные цели, одновременно ликвидировав дефицит общего бюджета. Остальные пункты листа целей относились к использованию современных технологий, универсальности программ обучения, умению справляться с кризисом и введению физической подготовки.
Также при составлении листа целей совет директоров обратил внимание на те качества, которые помогли бы укрепить создаваемую в школе культуру и тем самым повысить отдачу каждого сотрудника. Они хотели найти профессионально компетентного, дисциплинированного, внимательного к окружающим, справедливого и достаточно дипломатичного руководителя. Кроме того, им требовался человек, способный установить высокие стандарты и воодушевить подчиненных на то, чтобы им соответствовать.
Совету представили трех кандидатов, причем двое выгодно выделялись тем, что имели богатый практический опыт преподавания. Один из них, собиравшийся уходить на пенсию, сразу вызывал симпатию и доверие, а другой впечатлял ученой степенью и эрудированностью. Третий кандидат, некий Колия О’Коннор, показался неподходящей кандидатурой из-за чересчур «корпоративного» настроя, даже граничившего с агрессивностью.
Как составить лист целей
1. Основная задача. Кратко (пять-шесть предложений) пояснить, зачем вообще создана эта вакансия. Например: «Цель работы службы помощи клиентам – удовлетворять все их запросы и жалобы в наиболее вежливой форме».
2. Предполагаемые результаты. Сформулировать от трех до пяти специфичных для данной деятельности результатов, ожидаемых от игрока А. Например: «К 31 декабря повысить оценку клиентами нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».
3. Профессиональные качества. Перечислить как можно больше профессиональных навыков, которые вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества следующие: эффективность, честность, высокие стандарты, менталитет вежливого обращения с клиентами».
4. Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно сверьте получившийся лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в них противоречий? Затем точно так же сравните его с листами целей подчиненных и руководителей будущего кандидата.
И все же после тщательного сравнения достоинств и недостатков каждого из трех кандидатов совет решил, что О’Коннор подойдет на эту должность лучше всех. Он прошел путь от рядового учителя до администратора и сколотил сильный и высокопрофессиональный коллектив. Он любил дисциплину, но при этом был очень внимателен к людям. Выпускники одной из школ, где он работал, посвятили свой ежегодный альбом в благодарность за поддержку, когда у некоторых из них умерли родители. И хотя два других кандидата отличались остротой ума, в их послужных списках не было ни одного похожего эпизода.
По данным, полученным в процессе рекрутинга, О’Коннор показал наибольшее соответствие листу целей, и ему поручили этот непростой пост – руководителя школы. Уже через пять лет он благополучно ликвидировал дефицит бюджета, снизил плату за обучение, повысил ежегодную успеваемость учеников, принял на работу девять новых учителей – игроков класса А, расширил объем преподаваемых предметов и даже открыл курс китайского языка.
Вот что сказал нам один из членов совета директоров: «Мы нашли процесс сбора данных по каждому кандидату для сравнения их с листом целей очень полезным и эффективным. Он коренным образом изменил наш подход к рекрутингу».
Имея на руках кальку своего успеха, вы можете считать себя готовыми ко второму шагу, а именно к поиску профессионалов высокого класса.
Глава 3
Источник: создаем пул игроков
Первоклассные кандидаты не свалятся вам как снег на голову – чтобы найти их, потребуется немало усилий. Главы миллиардных корпораций, у которых мы брали интервью для этой книги, вообще считают рекрутинг одной из важнейших областей своей деятельности. Себя они позиционируют прежде всего как руководителей служб по подбору кадров и от находящихся в их подчинении менеджеров требуют такого же взгляда на работу.
Эти успешные рекрутеры не смотрят на отбор кандидатов как на некую одномоментную задачу или как на что-то временное, чем приходится заниматься от случая к случаю. Они никогда не прекращают поиск, постоянно стараясь обнаружить новые таланты – еще до того, как возникнет необходимость в выборе новых кто.
Традиционно процесс отбора кандидата происходит примерно так. В отделе у менеджера открывается новая вакансия, и это повергает его в панику. Он понятия не имеет, как поскорее заткнуть эту дыру, и начинает звонить в рекрутинговые агентства, умоляя о помощи. Агентства запрашивают описание вакансии и служебных обязанностей. Менеджер выкапывает их из архива и отсылает копии, чтобы агентства вывесили их у себя на сайте.
Вполне предсказуемо, что к исходу третьего месяца менеджер приходит в полное отчаяние и поручает рекрутинговым агентствам расширить поиск. Наконец агентство представляет менеджеру каких-то людей, и, поскольку никто в компании не знает, что это за люди, менеджер прибегает к малопонятным шаманским обрядам в надежде, что интуиция подскажет верное решение. И вот спустя месяцы он наконец закрывает вакансию, приняв на работу одного из этих неизвестных.
Задумайтесь хотя бы на минуту, насколько пассивен такой подход. Он основан на выборе человека из так называемого кадрового резерва в момент острой необходимости. Но все давно знают, насколько неуклюжие и закоснелые эти списки резервов. Как приливные волны вдали от океана, они давно лишились самых активных и талантливых кандидатов. Эти традиционные списки ресурсов прошли уже столько отборов, что подавляющее большинство перечисленных в них кандидатов вы не захотели бы видеть у себя в компании.
Поэтому совершенно закономерен наиболее часто повторяющийся вопрос, который наши клиенты задают на семинарах: «Как я должен искать этих высокопрофессиональных сотрудников?» Очевидно, менеджеров всех уровней доводит до отчаяния столь вопиющая нехватка инноваций в области рекрутинга.
Мы замечали, как многие менеджеры пытаются оживить приток кандидатов, вывешивая своего рода рекламу. Самый поразительный вывод – то, что эта реклама, хотя и вызывает ответную волну резюме, не способна сгенерировать волну реальных кандидатов. Другие методы подразумевают приглашение профессиональных рекрутеров со стороны или проведение рекрутинговых исследований – но и здесь успех целиком зависит от качеств рекрутера, нанятого вами для такой работы.
Уровень общей энергии и морали, не говоря уже о финансовом положении компании, к этому моменту упал так низко, что один из ее сооснователей и мой старинный друг все же решился ткнуть пальцем в очевидное. Он зашел ко мне в кабинет, плотно закрыл за собой дверь и сказал: “Тебе следует поинтересоваться, как себя чувствуют другие члены правления. Не удивлюсь, если они признаются, что совершенно отчаялись и подумывают сменить работу”.
Я поговорил с каждым и выяснил, что все они серьезно озабочены курсом, по которому движется компания, – вплоть до того, что им страшно приходить утром на работу. Они не скрывали своих настроений: из любимого детища Noodles & Company превратилась для них в подобие раковой опухоли, отгрызающей каждый день по куску их жизни».
Осознав все это, Кеннеди без промедлений избавился от CEO, не сумевшего вписаться в культурную среду его организации, и на прощание этот человек признался, что и ему работа приносила только неприятности.
«Не исключено, что в этом была моя вина, – вспоминал Кеннеди. – А возможно, и его. Но у меня осталось ощущение, что между нами просто не возникло какой-то особой химии общения. И это с самого начала обрекло всю затею на провал. Это как сердечный донор и реципиент: тело реципиента должно суметь воспринять новый орган – иначе оно его отторгнет. Именно так и случилось».
Кеннеди пришлось искать нового CEO. На этот раз он целенаправленно выяснял отношение нового кандидата к культуре компании. И новый вице-президент, Кевин Редди, стал именно той кандидатурой, в которой они так нуждались. «Он исповедовал в точности ту систему ценностей, которая была нам нужна, – сказал Кеннеди. – А благодаря высокому уровню профессионализма он успешно вывел компанию на новый уровень».
Какую культуру вы собираетесь построить в своей компании? Может быть, вы поступите как двое наших клиентов, нарочно набравших сотрудников с учеными степенями в надежде на будущие инновации? Если так, вам нужно включить высокий уровень интеллекта в списки профессиональных качеств для всех должностей. Или же вы, подобно Аарону Кеннеди, на собственном горьком опыте убедились, что для вас важнее всего коммуникабельность и решительность? Тогда лучше включить именно эти два пункта во все списки профессиональных качеств для всех должностей, от высшего руководства до рядовых сотрудников.
Не бойтесь записывать и такие пункты, которые кажутся очевидными даже слепому. В горячке нехватки кадров можно упустить и более важные вещи. Но если культура компании и система ценностей будут стоять во всех списках требований к кандидатам, вы гарантированно избежите ошибки и не возьмете на работу человека, не способного проникнуться духом коллектива.
Когда Марк Гэллоугли и Джефф Аронсон в 2007 г. основали компанию Centerbridge Partners, они сумели собрать самый большой стартовый инвестиционный фонд в истории: 3,2 миллиарда долларов. И что впечатляет не меньше: более 90 % нанятых ими сотрудников сумели распорядиться этим богатейшим фондом с талантом и успехом игроков А – несмотря на то что команда была набрана с нуля в первый год существования фонда. Как им это удалось? Благодаря тщательно составленному списку критериев, по которому Centerbridge Partners набирала сотрудников, легко воспринимавших как стратегию компании, так и ее культуру.
«Те 90 % успешных сотрудников, которые оказались в нашей команде, пришли к нам не случайно, – вспоминает теперь Гэллоугли. – Мы совершенно ясно давали понять всем кандидатам, какого рода люди нам нужны».
В листе целей Centerbridge Partners указывалось: любой профессиональный участник инвестиционного процесса обязан уметь завоевывать доверие и уважение своего коллектива, а не добиваться хорошей работы угрозами. Инвестиции – настолько напряженный и сложный род деятельности, что повысить продуктивность угрозами здесь невозможно – необходимо, чтобы сотрудникам нравилось работать. И основатели компании не ходили вокруг да около. В их листах целей в первых пунктах значилось «уважительное обращение с окружающими» и «взаимное доверие».
Эти пункты из листа целей прошли серьезную проверку, когда стало известно, что вполне благополучный по всем другим пунктам кандидат замечен в грубом обращении и с коллегами, и с клиентами. Он отлично выполнял свою работу, но получал выговоры за «неоднократное употребление ненормативной лексики» во время переговоров с адвокатами противоположной стороны.
Джеффу Аронсону этого было вполне достаточно. «Одна из важных составляющих успешного рекрутинга – смелость применить общие правила даже к самым ярким талантам в том случае, если кандидат не подходит, – говорит Джефф. – Это было одно из самых трудных решений, принятых нами в течение первого года: не брать на работу несомненно одаренного менеджера из-за того, что его неуживчивый характер способен нанести вред всей компании».
Лист целей – лучший страж внутренней культуры вашей организации. Он сохранит на бумаге те неписаные правила, которые определяют лицо вашей компании, и дает гарантию, что вы будете помнить о них каждый раз, принимая решение о кандидате. Он сторицей окупит потраченное на его составление время.
От листа целей к стратегии
Еще одно достоинство листа целей – то, что это не просто очередной документ, используемый для рекрутинга.
Это калька, по которой будет выстроен мост между стратегией в теории и действиями на практике. Именно лист целей делает из ваших бизнес-планов расписанный по ролям сценарий и помогает наладить деловые отношения между членами команды, объединенными общей культурой и имеющими четкое представление о том, чего вы от них ждете. Нетрудно понять, почему лист целей – столь важный инструмент в деле подбора кадров.
На содержание листа целей влияет стратегия вашей компании. Возможно, ваши планы отличаются ежегодной цикличностью, соответственно изложенной в бизнес-планах на следующий год. Еще полвека назад Питер Друкер ввел понятие «программно-целевое управление», и с тех пор концерны постоянно выплачивают свою неизбежную подать за перевод ежегодных бизнес-планов в понятные цели и бюджеты, однако организации редко тратят средства на то, чтобы конкретизировать ожидаемые результаты по достижении общих целей для каждого индивидуального члена команды.
Выступая с речью на открытии конференции, организованной журналом Fortune пару лет назад, мы обратились к двум сотням лидеров мирового бизнеса, собравшимся в зале, со следующим вопросом: «Сколько из вас располагают письменными возражениями к вашим бизнес-планам?» В ответ подняли руки едва ли 10 % из присутствующих. То есть один из десяти! Но как прикажете сотрудникам догадаться, что следует считать самым важным или к чему нужно приложить максимум усилий, если вы даже понятия не имеете о том, что их смущает? И со своей стороны – как вы поймете, что подчиненные действительно выкладываются по полной? Просто удивительно, как мало менеджеров считают необходимым пользоваться письменной критикой.
Листы целей позволяют решить эту проблему и подтвердить факт, что у вас работают не просто игроки А, но что эти игроки А и работают соответственно, по высшему классу.
Процесс составления правильного листа целей как раз и переводит задачи общей стратегии в четкие ожидаемые результаты для директоров и других руководителей высшего звена компании. Руководители высшего звена точно так же расшифровывают ожидаемые результаты для среднего звена, те – для своих подчиненных и так далее. В конце концов каждый сотрудник корпорации располагает собственным набором целей и результатов, призванных поддержать общую стратегию, и благодаря своим профессиональным навыкам участвует в достижении этих результатов и укреплении культуры организации.
EMC – компания, занимающаяся сбором и хранением информации, – обнаружила, что способна превзойти своих конкурентов, сфокусировавшись на предоставлении самого широкого спектра услуг вместо привычной торговли отдельными базами данных – и немедленно сделала эти услуги центральной частью новой стратегии. Предприниматель и «сделавший себя сам» миллиардер Роджер Марино, главное лицо в ЕМС, использует эту стратегию, определяя для каждого сотрудника – и нового, и старого – долю ответственности за поддержку общих услуг.
«У нас в ЕМС ценят готовность всегда сделать еще один шаг дальше предыдущего, еще один шаг в услугах для клиента, – рассказал нам Марино. – Иногда сотрудники так увлекаются очередным новейшим виджетом, что забывают о нуждах своих клиентов. Это случается сплошь и рядом, и не только в области высоких технологий. Одна из особенностей ЕМС, позволяющая быть всегда впереди, – то, что мы обслуживаем клиентов заведомо лучше своих конкурентов. Чтобы добиться этого, мы нанимаем в компанию тех кандидатов, которые демонстрируют высокие стандарты обслуживания».
Марино никогда не берет сотрудников только с целью закрыть вакансию. Он выбирает человека, способного усилить стратегию и культуру его корпорации, и те, кого он нанял, каждый день доказывают свою компетентность отличной работой. Результаты говорят сами за себя.
Правильно составленные и используемые листы целей помогают настроить все аспекты жизни компании в соответствии с ее культурой и стратегией.
Функции листов целей:
• показывают, чего вы ждете от новых сотрудников;
• позволяют отслеживать прогресс сотрудника во времени;
• конкретизируют содержание ежегодного отчета;
• в конце года дают возможность оценить вклад вашей команды в общий процесс.
Дуг Уильямс, основатель и CEO iHealth Technologies, убедился в пользе листа целей для своей компании на собственном опыте. Этой компанией, использующей наш метод рекрутинга, владеет Goldman Sachs.
Вот что сказал Уильямс: «Даже если мы потратим от семи до восьми часов на интервью с кандидатом, но в итоге выберем нужного человека, это окупится сторицей. Здесь главная трудность – наладить активную работу с нашими листами целей, постоянно обновляя их так, чтобы они отвечали самым последним изменениям в бизнес-плане. Это очень важно: четко сформулировать, чего вы ждете от сотрудника – вне зависимости от того, нанимаете вы его на работу, продвигаете по карьерной лестнице или просто объясняете должностные обязанности. Именно четкий и логичный подход позволяет вам быть эффективным руководителем, а подчиненным – уверенно судить о том, что делает их работу успешной».
Естественно, каждый руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были компетентны во всех отношениях, хотя на деле такие блестящие качества проявляют далеко не все. А те, кто действительно хорош в своем деле, как правило, начинают требовать прибавки к жалованью, и иногда нам приходится платить за «квалификацию» – независимо от того, нужна она в данной ситуации или нет. Помните: каждая должность требует своего специфического набора навыков и профессиональных качеств.
«Лист целей заставляет менеджера делать выбор и впоследствии придерживаться этого выбора, – продолжает Уильямс. – И хотя использование листа целей в менеджменте – нелегкий труд, он окупается с лихвой. Наш рейтинг успешного подбора сотрудников заметно возрос, и соответственно возросло умение подбирать кандидату именно ту должность, на которой его навыки и качества окажутся востребованы больше всего. Результат этих двух процессов – успех как отдельных сотрудников, так и компании в целом».
Лист целей в работе: история из практики
Чтобы подобрать нового руководителя Sewickley Academy, частного детского сада, в котором детей готовят к поступлению в 12 начальных школ в предместьях Питтсбурга, был использован метод ghSMART.
Совет директоров так определил основную задачу для этой должности: обновить учебный план для детей, укрепить и повысить квалификацию коллектива учителей, а также обеспечить более прочную финансовую поддержку.
Естественно, три основных ожидаемых результата выглядели следующим образом: 1) к концу первого года так расширить объем и изменить порядок подачи знаний, чтобы ученики не испытывали трудностей при поступлении в начальную школу; 2) добиться за год, чтобы как минимум 90 % учителей и руководителей подразделений стали игроками А; 3) добиться дополнительного финансирования на отдельные цели, одновременно ликвидировав дефицит общего бюджета. Остальные пункты листа целей относились к использованию современных технологий, универсальности программ обучения, умению справляться с кризисом и введению физической подготовки.
Также при составлении листа целей совет директоров обратил внимание на те качества, которые помогли бы укрепить создаваемую в школе культуру и тем самым повысить отдачу каждого сотрудника. Они хотели найти профессионально компетентного, дисциплинированного, внимательного к окружающим, справедливого и достаточно дипломатичного руководителя. Кроме того, им требовался человек, способный установить высокие стандарты и воодушевить подчиненных на то, чтобы им соответствовать.
Совету представили трех кандидатов, причем двое выгодно выделялись тем, что имели богатый практический опыт преподавания. Один из них, собиравшийся уходить на пенсию, сразу вызывал симпатию и доверие, а другой впечатлял ученой степенью и эрудированностью. Третий кандидат, некий Колия О’Коннор, показался неподходящей кандидатурой из-за чересчур «корпоративного» настроя, даже граничившего с агрессивностью.
Как составить лист целей
1. Основная задача. Кратко (пять-шесть предложений) пояснить, зачем вообще создана эта вакансия. Например: «Цель работы службы помощи клиентам – удовлетворять все их запросы и жалобы в наиболее вежливой форме».
2. Предполагаемые результаты. Сформулировать от трех до пяти специфичных для данной деятельности результатов, ожидаемых от игрока А. Например: «К 31 декабря повысить оценку клиентами нашей работы с 7,1 до 9,0 по десятибалльной шкале».
3. Профессиональные качества. Перечислить как можно больше профессиональных навыков, которые вы ожидаете от кандидата. Затем добавить в каждый лист целей от пяти до восьми пунктов, относящихся к культуре вашей компании. Например: «Профессиональные качества следующие: эффективность, честность, высокие стандарты, менталитет вежливого обращения с клиентами».
4. Умение работать в команде и коммуникабельность. Дополнительно сверьте получившийся лист целей с бизнес-планом компании и листами целей сотрудников, с которыми кандидату предстоит работать: нет ли в них противоречий? Затем точно так же сравните его с листами целей подчиненных и руководителей будущего кандидата.
И все же после тщательного сравнения достоинств и недостатков каждого из трех кандидатов совет решил, что О’Коннор подойдет на эту должность лучше всех. Он прошел путь от рядового учителя до администратора и сколотил сильный и высокопрофессиональный коллектив. Он любил дисциплину, но при этом был очень внимателен к людям. Выпускники одной из школ, где он работал, посвятили свой ежегодный альбом в благодарность за поддержку, когда у некоторых из них умерли родители. И хотя два других кандидата отличались остротой ума, в их послужных списках не было ни одного похожего эпизода.
По данным, полученным в процессе рекрутинга, О’Коннор показал наибольшее соответствие листу целей, и ему поручили этот непростой пост – руководителя школы. Уже через пять лет он благополучно ликвидировал дефицит бюджета, снизил плату за обучение, повысил ежегодную успеваемость учеников, принял на работу девять новых учителей – игроков класса А, расширил объем преподаваемых предметов и даже открыл курс китайского языка.
Вот что сказал нам один из членов совета директоров: «Мы нашли процесс сбора данных по каждому кандидату для сравнения их с листом целей очень полезным и эффективным. Он коренным образом изменил наш подход к рекрутингу».
Имея на руках кальку своего успеха, вы можете считать себя готовыми ко второму шагу, а именно к поиску профессионалов высокого класса.
Глава 3
Источник: создаем пул игроков
Первоклассные кандидаты не свалятся вам как снег на голову – чтобы найти их, потребуется немало усилий. Главы миллиардных корпораций, у которых мы брали интервью для этой книги, вообще считают рекрутинг одной из важнейших областей своей деятельности. Себя они позиционируют прежде всего как руководителей служб по подбору кадров и от находящихся в их подчинении менеджеров требуют такого же взгляда на работу.
Эти успешные рекрутеры не смотрят на отбор кандидатов как на некую одномоментную задачу или как на что-то временное, чем приходится заниматься от случая к случаю. Они никогда не прекращают поиск, постоянно стараясь обнаружить новые таланты – еще до того, как возникнет необходимость в выборе новых кто.
Традиционно процесс отбора кандидата происходит примерно так. В отделе у менеджера открывается новая вакансия, и это повергает его в панику. Он понятия не имеет, как поскорее заткнуть эту дыру, и начинает звонить в рекрутинговые агентства, умоляя о помощи. Агентства запрашивают описание вакансии и служебных обязанностей. Менеджер выкапывает их из архива и отсылает копии, чтобы агентства вывесили их у себя на сайте.
Вполне предсказуемо, что к исходу третьего месяца менеджер приходит в полное отчаяние и поручает рекрутинговым агентствам расширить поиск. Наконец агентство представляет менеджеру каких-то людей, и, поскольку никто в компании не знает, что это за люди, менеджер прибегает к малопонятным шаманским обрядам в надежде, что интуиция подскажет верное решение. И вот спустя месяцы он наконец закрывает вакансию, приняв на работу одного из этих неизвестных.
Задумайтесь хотя бы на минуту, насколько пассивен такой подход. Он основан на выборе человека из так называемого кадрового резерва в момент острой необходимости. Но все давно знают, насколько неуклюжие и закоснелые эти списки резервов. Как приливные волны вдали от океана, они давно лишились самых активных и талантливых кандидатов. Эти традиционные списки ресурсов прошли уже столько отборов, что подавляющее большинство перечисленных в них кандидатов вы не захотели бы видеть у себя в компании.
Поэтому совершенно закономерен наиболее часто повторяющийся вопрос, который наши клиенты задают на семинарах: «Как я должен искать этих высокопрофессиональных сотрудников?» Очевидно, менеджеров всех уровней доводит до отчаяния столь вопиющая нехватка инноваций в области рекрутинга.
Мы замечали, как многие менеджеры пытаются оживить приток кандидатов, вывешивая своего рода рекламу. Самый поразительный вывод – то, что эта реклама, хотя и вызывает ответную волну резюме, не способна сгенерировать волну реальных кандидатов. Другие методы подразумевают приглашение профессиональных рекрутеров со стороны или проведение рекрутинговых исследований – но и здесь успех целиком зависит от качеств рекрутера, нанятого вами для такой работы.