Записки Римского клуба

* * *


Это не всегда было простым делом. Тем не менее, несмотря на жесткую конкуренцию со стороны достаточно сильных соперников и взлеты и падения мировой конъюнктуры, компании удалось укрепить свои позиции в деловом мире и выполнить возложенную на нее миссию. С самого начала мы с помощниками решили сконцентрировать нашу деятельность в развивающихся странах на трех главных направлениях. Первым и основным нашим принципом стала ориентация на человека как на главный фактор развития. В связи с этим «Италконсульт» уделял большое внимание развитию человеческих ресурсов и их использованию.

Второй наш принцип – акцептировать внимание на факторе времени, играющем наряду с человеческим фактором первостепенную роль в процессах развития. Я много раз видел прекрасные проекты и планы, которые рушились только из-за того, что сроки их реализации не соответствовали их политической необходимости. «Италконсульт» должен был избежать этой ошибки.

Наконец, третий принцип, третье главное направление нашей деятельности подчеркивало значение еще двух жизненно важных факторов развития: земли и воды. Ведь в большинстве не развитых еще в промышленном отношении стран именно развитие сельского хозяйства является основной предпосылкой будущей индустриализации.

Время показало, что эти три принципа были выбраны правильно. Руководствуясь ими, компания «Италконсульт» действовала начиная с 1957 года в более чем пятидесяти странах и стала одной из самых крупных и активных европейских консультативных компаний.

Затем на меня свалилось еще одно трудное задание. На сей раз оно было связано с широкоизвестной, престижной компанией «Оливетти», занимающейся коммерческой и промышленной деятельностью. В 1964 году, однако, удача стала изменять ей, сменяясь все более и более значительными трудностями. «Оливетти» была ведущей фирмой не только в производстве оргтехники, но также и в области промышленности, включая организацию и культуру труда. И успехи ее в значительной степени определялись гибким, творческим управлением. Лишившись этого, компания стала переживать все более и более ощутимые трудности, и дела ее пошли вниз по спирали. Несмотря на эти неблагоприятные обстоятельства, я согласился и здесь занять пост управляющего и взять на себя исполнительные функции по руководству текущей деятельностью фирмы, вновь оговорив при этом, что мне будет предоставлена полная свобода действий. Более того, рассматривая это назначение как всего лишь временное, я сохранил все свои обязательства перед «Фиатом» и «Италконсультом».

Тщательно проанализировав положение, я пришел к выводу, что ключ к возрождению компании лежит в выдвижении новых мобилизующих целей, вокруг которых можно было бы ориентировать всю деятельность компании, сохранив и укрепив те сложившиеся уже традиции, престиж и репутацию, которые всегда были и оставались главным ее достоянием. Я потратил на решение этой сложной задачи много времени и сил. К тому же мне в этом сопутствовала удача. Так или иначе, но за три года мне удалось полностью перестроить международную деятельность компании и поставить ее на более надежную экономическую и финансовую основу.

Работа в компании «Оливетти» существенно расширила и обогатила мой опыт в области управления. Система управления, которую я задумал создать в этой компании, отличалась тем, что она должна была базироваться на вполне рациональной, реальной основе и в то же время содержать творческие элементы. Деятельность в «Оливетти» еще раз убедила меня в том, что граница между созиданием и разрушением, улучшением и ухудшением, прогрессом и застоем определяется именно человеческими ресурсами, их возможностями, их развитием, умением мобилизовать их на решение поставленных задач.





* * *


Работа во всех этих столь отличных друг от друга областях была чрезвычайно интересной и принесла мне большую пользу. Тем не менее меня не покидало чувство, что деятельность такого рода не дает мне возможности искренне и до конца выразить самого себя. Странствуя по планете, я видел, как люди всего мира бьются – и далеко не всегда успешно – над решением множества сложных проблем, которые, как я все больше и больше убеждался, обещали стать в будущем еще сложнее и опаснее для человечества.

Я не подвергал сомнению необходимость и важность таких мероприятий, как, например, строительство завода в одном из уголков планеты или возведение дамбы в другом, решение проблем развития отдельных регионов и стран. Вместе с тем мне казалось, что нельзя концентрировать практически все усилия на таких более или менее узких и частных проектах, игнорируя при этом стабильное ухудшение общей ситуации в мире. Более того, столь явный акцент на частные проблемы и полное невнимание к общему контексту, на фоне и в пределах которого они возникают и развиваются, ставит под сомнение целесообразность и конечную эффективность всех тех усилий, которые человечество тратит на их решение.

Я чувствовал, что не смогу быть честным перед самим собой, если по крайней мере не попытаюсь так или иначе предупредить людей, что все их нынешние усилия недостаточны и что необходимо предпринять что-то еще, какие-то иные меры, в корне отличные от тех, которые предпринимаются.

По этим причинам я решил вернуться в Европу. Я обосновался в Риме еще в 1957 году, главным образом в связи с работой в «Италконсульте». Однако в течение еще многих лет на мне лежала полная ответственность за всю деятельность «Фиата» в Латинской Америке, и особенно в Аргентине, и я вплоть до 1973 года сохранял за собой офис в Буэнос-Айресе. Это вынуждало меня более 20 лет то и дело сновать над Атлантикой. В моей записной книжке зафиксировано, что я более 300 раз пересекал экватор.

Тем временем выросли мои дети. Я уделял много внимания их образованию и воспитанию и был вознагражден. Мои старания не были напрасны. Все они выросли хорошими людьми. Паола вышла замуж за аргентинского дипломата, а оба мои сына – Роберто и Риккардо – женаты на американках. Роберто стал физиком-теоретиком и работает ассистентом профессора Стэнфордского университета в Пало-Альто. Что касается Риккардо, то он избрал социологию и занимается исследовательской работой в Имперском колледже в Лондоне. У всех у них, вместе взятых, семеро очаровательных детей, появившихся на свет в разных странах. У некоторых из них есть даже право выбора одной из двух национальностей. Моя жена много времени проводит у них в гостях. Но самая большая радость для нас – видеть летом всю семью в сборе в нашем доме на морском побережье в Тоскане, в местечке Пунта-Ала. В моем разросшемся многоязычном семействе заложены зерна шести различных культур и национальностей, и это проявляется уже сейчас или может обнаружить себя в будущем. Все члены этой большой семьи придерживаются прогрессивных социальных и политических взглядов. Так что если судить по моим собственным отпрыскам, то можно с полной уверенностью утверждать, что молодое поколение лучше старого.

Теперь, когда мои дети выросли и прочно стоят на собственных ногах, я считаю, что могу и просто должен несколько сместить центр своих обязанностей, своей ответственности, сосредоточив их на других проблемах. Уже с конца 50-х годов я все больше и больше склоняюсь к мысли, что буду продолжать свою деятельность в области промышленного управления лишь в том случае, если она будет одновременно служить более широким и всеобъемлющим целям.

По мере того как эти неясные вначале идеи начали приобретать все более и более конкретные очертания, я принял решение прочно обосноваться в Риме. Нигде в мире обстановка в такой мере не благоприятствует раздумьям о нуждах человеческих и его проблемах, как в Европе. Здесь я и начал постепенно готовиться к новой в своей жизни фазе. Психологически я проделал за все эти годы почти полный круг, вернувшись в конце концов к некоторым идеалам и надеждам своей далекой юности. Потребовалось, однако, много времени, прежде чем я смог наконец исполнить свое давнее желание и вплотную заняться их осуществлением.





* * *


Как я уже отмечал, с конца 50-х годов я начал все чаще задаваться вопросом, правильно ли я выбрал дело, которым занимаюсь. Жизнь моя была интересной, наполненной и приносила удовлетворение. Я вырастил красивых, здоровых детей и мог бы по-прежнему обеспечивать их будущее. На работе я уже многие годы занимал ответственные посты, научился распознавать главное в любом деле и разрабатывать планы, мобилизовывать людей и средства на решение стоящих задач. Однако меня глубоко волновала общая ситуация в мире и не покидало беспокойство, когда я видел, как и на развитые, и на отсталые регионы мира накатывается огромная волна трудностей. И меня тревожил вопрос, что лично я могу в этой связи предпринять.

Видимо, к этому времени я достиг состояния, которое, если я не ошибаюсь, называют пятым возрастом – возрастом размышлений. Полный сил и энергии, умеющий управлять (по складу ума и образованию), я не мог представить себе размышлений без действия и считал, что осознание вырисовывающегося множества дел, которые ожидают каждого из пас в этом мире, должно быть немедленно переведено в конкретные дела. Одних лишь идей – пусть даже стоящих – казалось недостаточно. Побывав и поработав во многих районах мира, я имел возможность убедиться, как удивительно плохо поставлено там управление делами человеческими. У меня не оставалось сомнений, что не так уж много усилий нужно затрачивать, чтобы организовать многое значительно разумнее и эффективнее.

Больше всего потрясла меня картина, увиденная в одном из охваченных нищетой районов Азии. Скудные продукты, которые давала там земля, делились на пять равных частей. Первая шла землевладельцу, которому принадлежала земля и все расположенные на ней селения. Этот полновластный правитель обеспечивал земледельцев и водой, за что получал еще одну часть общего продукта. Следующие две части шли опять-таки к нему, поскольку он одновременно был владельцем и рабочего скота, и примитивных орудий труда, используемых крестьянами, он же снабжал их и семенами. В итоге только пятая часть всего урожая доставалась тем, кто действительно обрабатывал землю, и это было их единственным средством существования.

Конечно, такая вопиющая несправедливость не может продолжаться вечно, однажды она обязательно приводит к массовым протестам и восстаниям, свергающим в конце концов систему угнетения. И никакая иностранная помощь не в состоянии предотвратить этот процесс, хотя еще и бытует немало наивных иллюзий и проектов, как перераспределить ресурсы в международном масштабе, чтобы за счет благотворительности ускорить модернизацию и развитие отсталых районов мира. Мне даже приходилось слышать, что это, мол, обойдется недорого, что, например, защита от малярии одной семьи в Азии стоит меньше, чем модная стрижка в Нью-Йорке…

Многие американцы и европейцы и сейчас совершенно искренне верят, что даже при небольших затратах богатые страны могут сотворить чудеса. Сострадание – вещь важная, и никто с этим не спорит. Но как много на свете людей, спасенных от малярии и других болезней, но вынужденных затем по-прежнему влачить жалкое существование, обреченных на лишения, невежество и унижения!

И я постоянно спрашивал себя, что же можно сделать, чтобы искоренить вопиющую несправедливость и пороки человеческого общества. Не находя ответа на этот вопрос, я однако не сомневался в необходимости поиска кардинально новых подходов к основным человеческим проблемам и более эффективного управления действиями, направленными на их решение. И моим заветным желанием стало участие в такого рода деятельности.





* * *


Хотя я не мог позволить себе оставить постоянную работу в фирме «Фиат», мне хотелось иметь свободное время, которое я мог бы посвятить осуществлению зародившихся замыслов. Мое положение в фирме и отношения с главой компании Витторио Валлеттой помогли мне выработать приемлемое решение. Валлетта отличался исключительной преданностью «Фиату», ее можно было сравнить разве что с преданностью испанского монаха Иезуитскому ордену. Отдав «Фиату», по моим подсчетам, более 120 000 часов своей жизни, Валлетта превратил его в одну из самых сильных европейских компаний.

Я пришел на «Фиат», когда был еще совсем молод, и тоже работал там, не жалея сил, заключал контракты, завоевывал рынки, воспитывал персонал и добывал прибыли в самых различных уголках мира. В то же время я был не совсем обычным администратором и не вполне «вписывался» в аппарат компании. Проявив независимость взглядов в годы Сопротивления, я упрочил затем свою самостоятельность в ходе создания отделения «Фиата» в Латинской Америке (не копируя при этом в точности структуры головной фирмы). Мои взгляды на то, как надо управлять современной корпорацией, были, возможно, слишком современными и неортодоксальными по сравнению с твердым, но консервативным стилем управления, принятым в «Фиате». И многие из моих коллег были бы совсем не прочь от меня избавиться. Валлетта же, напротив, хотел, чтобы я остался. Этим я и воспользовался. В дружеских дискуссиях мы без труда пришли к окончательному соглашению о том, что мне предоставляется возможность использовать (в разумных пределах) по своему усмотрению определенную часть своего времени, при условии что моя побочная деятельность не будет идти вразрез с работой в фирме.

Этот договор сохранил силу и при преемнике Валлетты, Джовани Аньелли – члене семьи, контролирующей «Фиат». Аньелли обладал острым, пытливым умом. Будучи сам человеком широких взглядов, обожающий путешествовать по свету, он легко меня понял. Я глубоко благодарен ему, «Фиату», а также и «Италконсульту», который тоже потом присоединился к этому соглашению, за ту свободу, которую они мне предоставили. Без этой столь необходимой для меня тогда самостоятельности моя общественная деятельность, к которой я как раз тогда только приступал, была бы существенно затруднена.






«Атлантическое развитие Латинской Америки»




Прошло немало времени, пока все это действительно заработало, но в тот момент я достиг своей первой цели и мог приступить к поискам путей осуществления своих замыслов.

Мне представился благоприятный случай начать деятельность в этой области в конце 1962 года. Два прогрессивных американских сенатора, Джэкоб К. Джэвитс и Хьюберт X. Хамфри, собирались тогда организовать компанию и учредить механизмы управления, которые способствовали бы перестройке частного предпринимательства в Латинской Америке. Меня спросили, не соглашусь ли я встать во главе этого проекта. Идея поиска новых путей развития целого континента привлекла и вдохновила, однако меня несколько смутил столь явный акцепт на частную инициативу. Проработав всю жизнь в частной промышленности, я никогда не разделял ту точку зрения, которая связывает с частными предприятиями разумное и надежное управление экономикой в целом.

Я не считал, что неограниченная свобода частного сектора представляет собой лучший путь к форсированию экономического развития в Латинской Америке или где бы то ни было еще. Возможно, Италия, лучше, чем любая другая страна с рыночной экономикой, позволяет сравнить преимущества частных, государственных и смешанных предприятий. Уже достаточно давно в моей стране компании, в которых участвует государство, эффективно контролируют деятельность в больших секторах экономики, таких, как железные дороги, авиалинии, другие сферы коммунального обслуживания, сталелитейные предприятия, судоверфи, банки и нефтепромышленность; сейчас они активно проникают в целый ряд других областей, включая горнодобывающую, химическую, пищевую, цементную, машиностроительную и строительную отрасли, стабильно увеличивая свой вклад в общее производство товаров и услуг в стране. Я считаю, что предприятия, контролируемые государством, должны в такой же мере ориентироваться на получение прибылей, как и частные предприятия, и должны и могут столь же эффективно управляться. Экономические результаты далеко не всегда подтверждают эти надежды, но, видит бог, такое случается и с частными предприятиями тоже, так что примеры неудачных починов можно найти в обеих этих категориях. Поэтому я считал, что каждая из них может выполнять полезные функции и каждая в зависимости от конкретных обстоятельств имеет свои преимущества. Так что мне не хотелось бы попасть в число тех, кто поддерживает лишь одну из них.





* * *


Проект двух сенаторов, выступающих поборниками частной инициативы, вызвал у меня интерес главным образом по двум причинам. Во-первых, он мог стать пробным камнем для оценки наличного внутреннего частного капитала в районе Латинской Америки, который мог быть использован для промышленных операций. Ведь во многих случаях как раз в те времена, когда он особенно нужен дома, такой капитал в поисках более безопасных или более выгодных объектов вложения уплывает в Европу или в Северную Америку или просто всевозможными путями устремляется за границу за более высокой процентной ставкой или более выгодным обменным курсом. А если он инвестируется внутри страны, то, как правило, лишь с целью монополизировать рынок, используя любые, тарифные и нетарифные, барьеры, в конечном счете при любых условиях стремясь получить гарантированную прибыль.

Расцветший в Латинской Америке экономический национализм является в известной мере побочным продуктом этих протекционистских умонастроений, а также той неэффективной промышленной структуры, которую они создали – не только, кстати, в частном, но и в государственном секторе. Так что определенный приток действительно готового к риску иностранного капитала способствовал бы усилению разумной деловой конкуренции и, думаю, оказал бы в конечном счете благотворное влияние. Это в свою очередь могло бы послужить толчком к модернизации и рационализации местной промышленности. Кроме того, такой пример, возможно, имел бы и известный психологический эффект, поощряя привлечение домой определенной части плавающего за границей местного капитала.

Не менее соблазнительной казалась мне тогда и возможность изменить неконструктивное и недальновидное отношение многих представителей европейских и американских промышленных и финансовых кругов. Громогласно утверждая, что Латинская Америка совершенно необходима Западу, они тем не менее решались вкладывать в нее свои деньги лишь тогда, когда это наверняка обещало им чрезвычайно быструю прибыль и скорое возвращение капиталовложений обратно на родину. Так создавалась весьма благоприятная почва для проникновения всякого рода неразборчивых в средствах иностранных спекулянтов, чьи сомнительные деяния и пустые обещания еще больше подогревали и без того преобладающие в широких слоях латиноамериканской общественности националистические и шовинистские настроения.

По всем этим причинам я принял на себя руководство проектом, который был столь же североамериканским, сколь и латиноамериканским. Вместе с тем я вовсе не собирался связывать себя с ним на многие годы. Поэтому было заранее условлено, что мои функции будут ограничены разработкой предварительного общего плана осуществления проекта и изысканием необходимых для того финансовых средств, после чего будет назначен директор, который и будет претворять проект в жизнь. Зная, что дело предстоит отнюдь не из легких, я заранее предупредил, что не желаю никаких вознаграждений, но что мне необходима полная свобода действий.

Отправным пунктом нам служила убежденность в том, что Латинской Америке действительно необходимы значительные инъекции капитала, функционирующего на принципах умеренного риска, которые бы сопровождались притоком соответствующих технических знаний и методик, но что только одни эти меры сами по себе не в состоянии обеспечить стабильного успеха. Я достаточно хорошо знал Латинскую Америку, чтобы понимать необходимость изыскания новых форм и путей международного сотрудничества, но я также отдавал себе отчет, что для того, чтобы эти новые средства были здесь приняты и принесли длительный, стабильный успех, нужны какие-то качественно новые, творческие подходы и идеи.

В результате было найдено совершенно новое решение – создать кооперативную инвестиционно-управленческую компанию, в которой были бы объединены средства многих континентов. Главная цель ее деятельности заключалась в том, чтобы мобилизовать добрую волю, деньги и научные достижения промышленных стран на развитие частного сектора латиноамериканской экономики.

Несмотря на новизну этой идеи, которая, возможно, шла вразрез с установившейся в деловом мире практикой, нам удалось подготовить достаточно убедительный проект будущей компании. Настолько убедительный, что два года спустя, в сентябре 1964 года, сенаторы Джэвитс и Хамфри впервые сообщили мне о создании новой компании – «Атлантическое развитие Латинской Америки», или, сокращенно, «Адела».





* * *


История ее была историей успеха. Основная новизна компании «Адела» состояла в ее корпоративной структуре и статусе коллективного предприятия. Ее капитал был мозаикой относительно небольших взносов множества крупнейших промышленных и финансовых компаний, которые представляли различные секторы экономики и разные страны – главным образом Западную Европу, Соединенные Штаты, Канаду и Японию, к которым позднее присоединилась и сама Латинская Америка. Все акционеры могли на равных правах участвовать в делах компании, никак не ограничивая при этом своей основной деятельности, даже в том случае, если они оказывались конкурирующими. «Адела» должна была символизировать их общую заинтересованность в улучшении дел в Латинской Америке, которые были близки к их собственным, но развитие которых не хотела в одиночку поддерживать никакая местная группа или иностранная компания.

Другой новой отличительной чертой компании «Адела» была ее общественная целенаправленность. Хотя здоровая ориентация на прибыль и серьезный деловой прагматизм были, естественно, присущи ей, как и всякому частному предприятию, это сочеталось с сознанием международной и социальной ответственности, которое с самого начала составляло основную цель создания компании. Любые капиталовложения компании, будь то создание новых или расширение старых предприятий, должны были делаться в строгом соответствии с национальными планами и политикой страны-хозяина. И поскольку средства ее были относительно невелики, «Адела» должна была быть чрезвычайно осторожной в выборе направлений деятельности, концентрируя ее главным образом на проектах, которым отдавался приоритет в национальных планах развития. Более того, чтобы стимулировать заинтересованность местных компаний, «Адела» должна была, как правило, иметь минимальную lолю в капитале каждой из компаний, оказывая при этом техническую помощь, а также услуги по планированию и организации управления.

Ясно, что это было нечто абсолютно новое. И на первых порах нам не так-то легко было добиться признания твердолобых бизнесменов, не желавших принимать нас всерьез. Больше года ушло у меня на налаживание контактов в различных странах четырех континентов. Не легче было и совместить достижение двух целей, одна из которых была направлена на стимулирование социально-экономического прогресса, другая – на получение прибыли. К счастью, компании «Адела» удалось преуспеть и в том и в другом. Легко плавая по бурным волнам политических и экономических трудностей, присущих многим районам Латинской Америки, «Адела» была очень скоро признана как одна из наиболее преуспевающих международных компаний, занимающихся финансированием и развитием.

Как и планировалось, «Адела» оказалась более «многонациональной», чем любое другое предприятие. Чтобы избежать давления со стороны какого бы то ни было правительства, она была зарегистрирована в Люксембурге – стране, которая придерживается политики невмешательства в такие вопросы. Ее акционерами были более 230 крупных корпораций и финансовых учреждений из 23 стран. Капитал ее был достаточно равномерно распределен между ними и возрастал по мере того, как к ней присоединялись все новые и новые компании. Ни одна из групп акционеров не имела в компании решающего влияния. Чтобы показать свою поддержку принципов компании «Адела», акционеры решили делегировать в члены правления компании ведущих представителей администрации своих фирм – список, достойный Готского альманаха большого бизнеса. В то же время очень большими полномочиями было наделено и исполнительное руководство компании, которое было действительно многонационально и децентрализовано за счет разбросанности по всему континенту региональных отделений, обладающих значительной автономией и хорошо знающих специфику местных условий.

Одно из важнейших требований, которое с самого начала предъявлялось к деятельности «Аделы», заключалось в том, чтобы она играла роль катализатора и свой собственный капитал использовала главным образом как усилитель. Капитал этот был относительно невелик, он составлял всего лишь 60 миллионов долларов. Несмотря на это, за десять лет «Адела» приняла непосредственное участие в создании и развитии нескольких сотен предприятий, представляющих широкий спектр различных секторов экономики, включая промышленность, сельское хозяйство, торговлю и туризм, потребовавших два миллиарда долларов новых инвестиций и создавших более 250 тысяч новых рабочих мест. Кроме того, по утверждению руководства компании, косвенные результаты ее деятельности на территории Латинской Америки увеличили ее вклад в развитие региона приблизительно еще на шесть миллиардов долларов.





Транснациональные компании




Занимаясь долгие годы руководством большими предприятиями, я постепенно пришел к тому, что на первый взгляд может показаться отчасти внутренне противоречивым трюизмом. Дело в том, что транснациональные предприятия сейчас неизбежны и необходимы и в то же время в своей нынешней форме «многонациональные компании» становятся все более и более неприемлемыми. Эта загадка куда сложнее той, которая привела к созданию «Аделы», и решение ее требует более глубоких, смелых и творческих раздумий. Однако если свести ее к простейшему выражению, то, мне кажется, вполне возможно проследить путь, ведущий к жизнеспособным, применимым на практике решениям.

Прежде всего необходимо выяснить некоторые недоразумения. Для начала нелишне напомнить, что вопреки широко распространенному мнению, деятельность во многих странах вовсе не обязательно является исключительной привилегией частного бизнеса. Сейчас уже существует достаточно много государственных или смешанных многонациональных корпораций. В качестве примеров можно привести нефтяные компании многих стран, из которых, наверно, наиболее широко известны все основные итальянские и почти все французские банки, а также фирмы «Рено», «Альфа Ромео», «Бритиш Лей-ланд», «Фольксваген» и многие другие компании, обычно называемые многонациональными, хотя они определенно не могут быть отнесены к сфере частного предпринимательства. Полный список многонациональных организаций, не принадлежащих к частному бизнесу, мог бы представить весьма интересное чтение.

Завтра появятся многонациональные корпорации и в странах, располагающих излишками нефти. Будет вполне логично, если их инвестиционные банки или предприятия используют накопившиеся у них запасы нефтедолларов для того, чтобы диверсифицировать свою деятельность и вклады в международных масштабах. К тому времени некоторые из этих банков и предприятий уже нельзя будет считать частными, во всяком случае в привычном смысле слова.

Так или иначе вполне очевидно, что термин многонациональный по сути своей неверен, более того, он часто вводит в заблуждение. Проведено много дискуссий и аналитических изысканий по поводу того, какую компанию следует считать многонациональной. Ведь любая корпоративная единица по определению имеет определенную национальную принадлежность, совпадающую с национальностью юридического лица той страны, где она зарегистрирована. Такие компании, как «Дженерал моторс», «СКФ», «Сименс», «Фиат», «Оливетти», «Рон Пуленк», «Алкан», «Нестле», «Хитати», «Тойота», «Чейз Манхэттен Бэнк», «Ройал Бэнк оф Канада» и др., – хотя их и считают обычно многонациональными – на самом деле представляют собой национальные компании и банки, имеющие обширные деловые операции за рубежом. И тот факт, что эти операции обычно осуществляются через посредство дочерних предприятий, обосновавшихся в тех странах, где протекает эта деятельность, имеет существенное, но отнюдь не решающее значение. Да и сами критерии, по которым определяют, является ли данная компания многонациональной, – как бы пи были они разумны и логичны, – могут быть различными и всегда остаются в той или иной мере условными.

Если оставить в стороне семантику, то основные упреки в адрес тех фирм, которые, расширившись, переросли национальные границы, хорошо известны. Один из них состоит в том, что они стали слишком велики и могущественны, чтобы быть хорошими партнерами для малых стран. Другой сводится к тому, что, даже если им удается вести себя одинаково лояльно во всех странах – ведь в конце концов это соответствует и их долгосрочным интересам, – все равно факт остается фактом, что все важные решения принимаются только в одном месте, в главной штаб-квартире фирмы, и соответствуют политике одного конкретного правительства, а именно правительства той страны, где зарегистрирована материнская компания. И в случае возникновения тех или иных кризисов или конфликтов многонациональность подобных монополий быстро улетучивается. Следует признать, что в рамках существующего международного порядка или даже того нового порядка, который предлагают развивающиеся страны, пока не найдено удовлетворительного ответа на все эти критические высказывания.