Сила момента

Теперь поставьте себя на место Палмера. Ему известно, что профессора берутся за составление учебного плана не с того конца. И он знает, как делать эту работу лучше. Если бы Палмер начал рекламировать преимущества своего решения, то ничего, кроме сопротивления и критики, не встретил бы, ведь мы всегда смотрим скептически на то, что нам навязывают. Чтобы убедить кого-то, нужно подтолкнуть его к осознанию, помочь увидеть проблему, а не ваше решение.

В первый день после обеденного перерыва инструктор дает задание помечтать — по книге Л. Ди Финка Creating Significant Learning Experiences («Создаем значимые события в учебном процессе»). В аудитории 25–30 человек. Палмер предлагает им ответить на следующие вопросы: «Представьте, что на ваше занятие ходят идеальные студенты: мотивированные, дисциплинированные, активно участвующие и ничего не забывающие. Закончите следующие предложения. Через 3–5 лет мои ученики будут помнить… Они смогут выполнять следующие задания… Для них все так же будет важно…».

Подумав минут десять, профессора записывают ответы. В июле 2015 года преподаватель курса по поведению животных написал: «Я хочу, чтобы студенты понимали суть научного процесса. Чтобы, столкнувшись с необычным поведением животного, они могли разработать научный подход к его изучению». Преподаватель медико-санитарных дисциплин решил: «Я хочу, чтобы студенты умели сотрудничать с коллегами. Чтобы они чувствовали себя уверенно, изучая данные новых исследований и участвуя в научных семинарах». Профессор математики отметил: «Я хочу, чтобы они считали математику интересной наукой саму по себе, а не только в практическом применении. …Чтобы, увидев ссылку на статью по математике, они нажимали на нее».

Палмер записывает ответы на доске. Понемногу собравшиеся начинают понимать: их идеал мало связан с темами лекций. Так, профессор математики не писал, что хочет, чтобы студенты помнили, как дифференцировать сложные функции. Для него было важно, чтобы учащиеся сохранили интерес к математике.

Итак, все готово к моменту истины. Палмер просит преподавателей достать подготовленные учебные планы и спрашивает: «Как вы думаете, насколько ваша программа приближает студентов к тем идеальным целям, которые вы наметили?» Повисает неловкое молчание. Один из участников, Джордж Крайст, преподаватель курса по биомедицинской технике, с усмешкой говорит: «Глядя на свой план, понимаешь, что цели и материал никак не связаны». Подобное открытие делают многие участники. Это все равно что споткнуться на ровном месте.

Дебора Лоренс, преподаватель экологии, делится: «Я быстро поняла, что мой план бесполезен: он ни на шаг не приближает студентов к поставленным целям».

Задание помечтать — прекрасная подготовка к озарению. В результате преподавателям открывается истина. Их собственная истина.

Если посмотреть учебные планы преподавателей до и после курса подготовки, становится ясно, что это совершенно разные планы. Программа одного курса по физике преобразовалась из списка разделов и подразделов в нечто вдохновляющее. Вот как она начинается:

Почему мосты и здания могут стоять веками? И почему они все-таки разрушаются? Как строить здания в сейсмоопасной или ураганоопасной зоне? Под воздействием каких сил разрушаются здания? Что такое сила?

Мы, физики, можем объяснить что угодно. Нужно только знать, что искать. В полете самолета задействованы силы давления и торможения. В столкновении есть импульс. Радуга — прекрасная иллюстрация преломления и дисперсии. Землетрясение — пример действия сил сдвига и упругости. Строительство мостов — это в первую очередь учет теплового расширения. Концертный зал — это игра отражения и интерференции звука.

На этом курсе вы откроете мир различных сил и законов, которые лежат в основе того, что происходит вокруг вас каждую секунду. Вы получите инструменты для решения практических задач и узнаете фундаментальные законы физики.



С 2008 по 2015 год 295 профессоров прошли курс подготовки в учебном центре. Средняя оценка полезности, по их мнению, составила 4,76 балла из пяти. Все без исключения преподаватели изъявили желание порекомендовать курс коллегам. Один из участников программы 2011 года писал: «Если сказать в двух словах, этот курс изменил мою жизнь. Я не преувеличиваю, так и есть. Я пришел на занятия с полной уверенностью, что я знаю, что делаю, но очень быстро увидел, что нужно возвращаться к азам. Результат не заставил себя долго ждать».

Научные сотрудники обычно не склонны давать восторженные оценки, значит, можно сделать вывод, что подготовка в учебном центре действительно очень полезная. Иногда нам нужен дополнительный стимул, чтобы начать действовать по-новому. И толчок к осознанию рассчитан именно на это.





Глава 6. Проверка в деле





1


Леа Чедвел[72] так сильно увлеклась выпечкой тортов на заказ, что решила открыть свою пекарню.

Днем Леа работала ветеринаром. В эту клинику она как-то раз привела своих собак, и ей так там понравилось, что она захотела присоединиться к этим людям. Вакансия открылась через четыре месяца.

Прошло девять лет, работа перестала удовлетворять Леа в финансовом плане. На подобных должностях трудилась в основном молодежь. Леа стала задумываться: «Неужели я и в шестьдесят пять целыми днями буду бороться с болезнями?» Все больше свободного времени она проводила на кухне: шведское печенье, выпечка с экзотическими специями, бриоши… Друзья и члены семьи то и дело советовали ей открыть пекарню. (Чаще всего так говорят, когда рассчитывают на дармовое угощение.)

В 2006 году муж Леа Сэм услышал по радио рекламу. Компания Vocation Vacations[73] предлагала устроить «тест-драйв» работы своей мечты. За определенную сумму желающие могли попрактиковаться и изучить интересующее их дело изнутри. Варианты включали разведение домашнего скота на ферме, управление маленькой гостиницей по типу «ночлег и завтрак», а также винным заводом и пекарней[74].

Чедвел с радостью ухватилась за возможность. Она вылетела в Портленд, где прошла что-то вроде стажировки в пекарне и кондитерском магазине, и вернулась домой с твердой уверенностью открыть свое дело.

Чтобы подготовиться и отточить навыки, она начала посещать вечерние курсы кулинарии, получила сертификат и в 2010 году поняла, что готова. Леа открыла пекарню под названием «Фунт масла» и стала делать выпечку на заказ по вечерам и выходным. Днем Чедвел продолжала работать в ветеринарной клинике. Все остальное время Леа пекла торты и другие изделия для дней рождения, свадеб и местных ресторанов. Со временем она планировала открыть магазин. «Я постоянно мечтала о том, как все это будет, — рассказывает Леа. — Я думала, что готова заниматься этим всю жизнь».

Леа специализировалась на скульптурных тортах (в колледже она училась на скульптора). Дети обожали ее торты с принцессами и мультипликационными персонажами. Однако мало-помалу она начала уставать. Одно дело — печь для семьи, другое — для нетерпеливых заказчиков. Днем Леа лечила животных, а вечером пыталась успокоить нервных невест. Ситуация зашла в тупик: «С одной стороны, мне нужно было расширять клиентуру, чтобы открыть магазин, с другой — не было времени на выполнение всех этих заказов, потому что они не приносили достаточно дохода и я была вынуждена продолжать работать в клинике».

В очередной раз, едва успевая выполнить заказ в срок, Леа так забегалась, что чуть не уехала из пекарни, оставив дверь нараспашку. То был момент озарения: «Я схожу с ума от постоянного напряжения». А еще она совершенно разлюбила печь. Словом, Леа была сыта по горло.

В свои неполные 42 года ей хотелось иметь только одну работу. Леа поняла: «Если я все-таки решусь, возьму кредит и открою магазин, то в случае провала никогда не оправлюсь в финансовом отношении. …К тому же я больше не люблю это дело». Через полтора года после начала Леа свернула свой бизнес и поставила крест на мечте стать владельцем пекарни. С тех пор она не испекла ни одного торта.



У этой истории нет хеппи-энда. Обычно мы надеемся, что у хорошего человека все получится, стоит ему только постараться. Ведь мы слышим так много рассказов о том, что мечты сбываются.

Можно ли считать такой финал неудачей? В каком-то смысле да. Однако сама Чедвел не жалеет, что начала бизнес, который в конце концов пришлось закрыть. Из этой истории Леа извлекла урок, который позволил ей признать, что она не деловая женщина: «Я неорганизованная, непрактичная. Непостоянная. …Из-за своей бесшабашности я могу быть отличной подругой, но в бизнесе меня ждет провал. Если бы я не закрыла пекарню, то разорилась бы. Это не самая приятная истина, однако это правда. Я усвоила горький урок: я классная, когда работаю для других, они могут на меня положиться. Но, работая на себя, я была ужасным хозяином».

Такие прозрения расширяют самосознание. Мы приобретаем более зрелое представление о своих возможностях и стремлениях. В результате улучшаются взаимоотношения, мы начинаем глубже понимать смысл и цели своей жизни. Самосознание и психологическое благополучие идут рука об руку[75].

У Чедвел прозрение наступило после типичной «кристаллизации недовольства», когда она чуть впопыхах не оставила пекарню открытой. В то же мгновение на нее накатили все неприятные переживания, связанные с ведением бизнеса, — и решение созрело само собой: «Я не гожусь для этого занятия. Оно не мое».

Теперь сравним прозрение Чедвел и другой девушки, которая хотела поехать учиться в Италию[76]. Лора рассказывает: «Я была настоящей провинциалкой, боялась общественного транспорта, не говоря уже о том, чтобы работать в среде, где никто не говорит на моем родном языке. Я приехала, и поначалу меня просто парализовало».

Однако уже через месяц в Риме один продавец почти поверил, что Лора итальянка. (Прокололась она на том, что не смогла вспомнить, как по-итальянски звучит «резинка для волос».) Пребывание в Вечном городе полностью преобразило нашу героиню: «Я вернулась другим человеком. Более уверенной, готовой идти на обдуманный риск. …Я перестала бояться поездок и жизни в других странах». Теперь Лора живет в Лондоне.

Ключевым моментом для Лоры стал разговор с продавцом: она поняла, что может. Хотя осознание Леа Чедвел было противоположным, оба случая представляют собой ключевые события в жизни женщин. Обе рискнули выйти из зоны комфорта. Если бы они не попробовали, ничего бы не произошло.


Как бы парадоксально это ни звучало, самопознание не результат постоянного самоанализа. По данным исследований[77], препарируя свои мысли и чувства, далеко не уйдешь. Гораздо эффективнее анализировать свои поступки. Застряв в сомнениях, мы так и не узнаем наверняка, стоит что-то делать или нет. Не попробовав, не поймешь.

Смогла бы я открыть свою пекарню? Смогу ли я учиться в Италии? На эти важные вопросы нельзя ответить теоретически. Если рискнуть и попробовать, все может получиться, а при «созерцании собственного пупка» с места не сдвинешься. Действия ведут к прозрениям чаще, чем прозрения — к действиям[78].

Со временем мы лучше узнаем, на что способны. Это путь длиной в жизнь. Давайте признаем: многие из нас стали взрослыми, купили дом, завели семью, детей, сменили несколько работ, так и не узнав всего о себе. Почему я реагирую так или иначе? Где мое «слепое пятно»? Почему меня тянет к определенным людям в дружбе и любви?

Понимание себя приходит постепенно. Ускорить этот процесс и получить больше моментов кристальной ясности можно только в том случае, если испытать себя в деле.





2


Весной 1984 года Майкл Диннин вышел в последнюю ночную смену перед выходными[79]. Он работал психиатром в Военно-морском медицинском центре Сан-Диего. Диннин проходил практику после окончания колледжа в 1982 году и со временем должен был стать сертифицированным специалистом.

У пациентов отделения психиатрии наблюдались серьезные нарушения: шизофрения, биполярное расстройство, депрессия. Большинство больных держали взаперти, чтобы они не покалечили себя или других: у многих в анамнезе были попытки самоубийства или нападения на окружающих. В тот вечер во время обхода Диннин встретил одного пациента, которому разрешали свободно расхаживать по зданию, его должны были выписать на следующий день.

Молодой человек остановил Майкла, обратившись к нему с просьбой: «У меня есть несколько вопросов. Не могли бы вы уделить мне немного времени?» Диннин ответил: «Давайте я сначала закончу обход. Подойду через пятнадцать минут, хорошо?» Пациент кивнул, и Майкл продолжил обход больных.

Через десять минут раздался сигнал тревоги: пациенту срочно требовалась реанимация. В таких случаях по интеркому объявляют, на каком этаже и в какой палате необходима экстренная помощь, но на этот раз всех отправили во двор больницы. Диннин выбежал на крыльцо.

На асфальте лежал тот самый человек, он выпрыгнул с третьего этажа. Майкл был потрясен и не мог справиться с чувством вины: «Я ужасный врач. Я должен был догадаться, что нужен ему».

Диннин позвонил главному наставнику интернов, Ричарду Риденуру, чтобы доложить о происшествии, затем постарался успокоить персонал. Майкл решил уйти домой пораньше, так как у него совсем не осталось сил.

Тем временем приехал Риденур и попросил еще раз все рассказать. Диннин был уверен, что его ждет как минимум дисциплинарное взыскание. Пациенты редко кончают жизнь самоубийством, особенно в безопасных условиях больницы. Таких врачей, как он, нужно отстранять от должности. Однако Риденур сказал: «Понятно. Идемте работать». Сначала они отправились в операционную, потом в психиатрическое отделение. Риденур не отходил от подопечного всю смену. Позже он пояснил: «Я не хотел, чтобы Майк подумал, что в этом есть его вина. Я хотел дать ему понять, что он хороший специалист. “Надо продолжать работать”. В зоне боевых действий люди умирают на операционном столе, но ты продолжаешь работать. Твоя помощь нужна другим. Может, их удастся спасти».

Диннин признался: «Я почти не помню, как прошла та ночь. Думаю, если бы я ушел домой, то к работе психиатра больше не вернулся бы».

С тех пор прошло более тридцати лет. Майкл Диннин говорит, что гибель пациента стала для него ключевым моментом. Да, это была яма (негативный пик), но Майкл извлек из этого опыта важное понимание: «Я в силах это вынести».



Барбара Фредриксон, одна из соавторов концепции «пик — конец», считает, что в памяти пикам отводится особое место, потому что они служат своеобразным ценником. Анализируя такие события, мы прикидываем, во что нам обойдется повторение подобного опыта. Для некоторых (например, для Леа Чедвел) цена оказывается слишком высокой, поэтому они оставляют попытки идти в интересующем направлении. Другие (вроде Майкла Диннина) понимают, что негативные последствия можно пережить и они не перевешивают положительных сторон дела. В этих двух историях есть еще одно существенное отличие. Диннин не узнал бы, что сможет справиться, если бы не руководство и поддержка Риденура. «От меня ожидали возвращения к своим обязанностям, — понимал Майкл. — Наставник знал, что у меня достаточно сил для окончания смены, тогда как я сам не был в этом уверен». Мудрое поведение наставника помогло преобразовать травматическое событие в повод для роста.

Часто мы сами не знаем своих возможностей — пока другие не подтолкнут нас вперед, поставив сложную задачу. Мы платим за занятия с личным тренером, потому что знаем: он не даст нам спуску. Это качество ценится и в наставниках. Таким образом они выявляют в нас максимум того, на что мы способны. Никто не думает: «Джонни — лучший тренер. Он не ставит никаких планок и разрешает делать все что угодно. Отличный парень». Наставники добиваются улучшения результатов. «Поднапрягись еще немного. Давай еще. Еще». Они поддерживают продуктивное напряжение.

Некоторым своим читателям мы предлагали дать подопечным более сложную задачу, чем обычно. Пастор лютеранской церкви Джим Хониг рассказал нам, что из этого вышло: «Одно из самых важных событий в году — служба в пасхальную ночь. Обычно я веду богослужение сам, не доверяю его другим. В тот год я поручил это задание практиканту, пояснив, насколько это важно и что нужно приложить максимум усилий. Я сказал, что верю в него»[80]. Пастор Хониг волновался за результат, но в итоге практикант произнес одну из своих лучших проповедей.

Какие ключевые моменты в этой ситуации? Их два. Первый настал для практиканта, которые вел богослужение в пасхальную ночь. Это был момент подъема (повышенные ставки), гордости и озарения («у меня получается»). К пику подопечного подтолкнул пастор, притом что такое решение стоило ему усилий. Хониг поставил себя под удар, доверив торжественное богослужение новичку. В результате пастор осознал важную вещь: «Все знают, сколько внимания я уделяю подготовке богослужений на Страстной неделе и в Пасху, поэтому удивились, что я отдал часть этой работы. В ту ночь все были на высоте. А мне это дало повод задуматься, что пора чаще доверять другим людям важные задания. Я долго шел к этому, готовил их — и вот мы пожинаем плоды».





3


Задача наставника — немного подтолкнуть подопечного, поднять планку, а задача ученика — проявить свои способности по максимуму и дотянуться до нового уровня. Если у вас есть подчиненные или вы курируете будущих специалистов, возможно, вы задумывались над способами повышения их мастерства. Дэвид Йегер в соавторстве с другими психологами опубликовал исследование, в котором утверждается, что для этого нужны две вещи: высокие стандарты и ободрение[81].

Эксперимент проводился среди сорока четырех семиклассников, которым дали задание написать эссе на тему «Кто мой герой?». Учителя проверили работы, выставили оценки и сделали свои замечания.

Исследователи разделили сочинения на две части. К работам в первой стопке добавили следующую приписку рукой учителя: «Я написал эти замечания, чтобы дать тебе обратную связь о твоем эссе». К сочинениям во второй стопке прилагалось другое пояснение: «Я написал эти замечания, потому что у меня очень высокие требования, но я знаю, что ты способен на большее» (высокие стандарты и ободрение).

Работы раздали ученикам. У них был выбор: оставить все как есть или переделать, чтобы получить более высокую оценку. Из школьников, получивших формальную записку, только 40 процентов решили улучшить свою работу. В группе, которой предоставили «мудрую критику», сочинение переписали 80 процентов учеников, причем они сделали в два раза больше исправлений, чем дети из первой группы.

Во второй записке примечателен способ подачи критики. Естественная реакция на замечания — защита и недоверие. «Я просто ему не нравлюсь, вот он и придирается». Однако мудрая критика говорит другое: «Я знаю, что ты очень способный, но тебе нужно постараться немного больше». Оценка за сочинение — не приговор, а попытка подтолкнуть к улучшениям.





4


В рабочей обстановке недостаточно заявлять о высоких стандартах и вере в подопечных. Руководители обязаны направлять и оказывать более длительную поддержку. В этом случае формула действия состоит из четырех частей: у меня очень высокие требования; я знаю, что ты можешь; поэтому даю тебе новое задание; я буду рядом на случай трудностей. Подобное отношение руководителей способствует развитию подчиненных.

В 2015 году Дейл Фелпс занимал должность директора отдела по управлению качеством в Cummins Northeast. Чтобы пояснить, чем занимался этот отдел, приведем пример. Допустим, у вас завод по изготовлению автобусов. Вы заказываете в Cummins дизельные двигатели. Компания обрабатывает вашу заявку, поставляет двигатели и осуществляет гарантийное обслуживание в случае поломки. Работа Фелпса заключалась в том, чтобы обеспечить эффективность во взаимодействии с клиентами и отличный уровень обслуживания.

Фелпс придерживался концепции «шесть сигм» — методики обеспечения качества на производстве, при соблюдении которой брак допустим лишь в 3,4 случая из миллиона. Для поддержания такого уровня необходимо тщательно следить за рабочим процессом. «Шесть сигм» применимы не только на заводе, но и, к примеру, для сокращения числа хирургических ошибок или, как в случае Cummins Northeast, для ускорения ремонта двигателей. Сотрудники, занимающиеся контролем качества по методике «шесть сигм», при достижении определенного уровня получают черные пояса.

Именно такой специалист нужен был Фелпсу. Он нанял Ранджани Шринивасан[82]. Девушка выросла в Индии и только последние три года жила в США, где получила специальность инженера-механика.