Сила момента
Часть 8 из 33 Информация о книге
Для доступа к библиотеке пройдите авторизацию
Во-первых, в нашей церкви служба ведется на двух языках, а надписи только на английском!
Во-вторых, у нас проводятся собрания общества анонимных алкоголиков. Мы и не знали, как много людей их посещают! Мы можем предложить нашу территорию и для других встреч — нужно подумать, как это сделать. Кроме того, как дать понять посетителям, что мы будем рады, если они захотят побывать на наших богослужениях?
В-третьих, мы совсем забыли, как наша церковь красива!
Повышение ставок. Например, можно усложнить задание: проанализировав отклики старейшин, поручить им разработать рекомендации для прихожан, чтобы те проявляли более активную заботу о посетителях. Это помогло бы передать часть ответственности за жизнь церкви старейшинам.
Повышение сенсорной привлекательности. Предложение пройтись по территории оживило собрание. Можно было включить в это задание элемент ролевой игры: «Представьте, что вы мать-одиночка из Латинской Америки. Вам 28 лет, и у вас двое детей. Вы переехали сюда недавно и не знаете, в какую школу отдать детей. Знакомая посоветовала вам дневную школу при нашей церкви. Вы не знаете, подходит ли вам это». Таким образом можно посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что в церкви требует улучшения.
Добавить ОЗАРЕНИЕ
Толчок к осознанию. Задание осмотреться помогло старейшинам сделать самостоятельные выводы, тогда как готовые решения (например, из церковной «Книги предложений») могли быть восприняты ими с меньшим энтузиазмом и даже встретить сопротивление.
Проверка в деле. На следующей встрече можно поручить старейшинам пойти в другую церковь или посетить какое-нибудь собрание и посмотреть, как там справляются с интеграцией новых людей, а заодно и почувствовать, каково это — быть новичком.
Добавить ГОРДОСТЬ
Постановка вех. Устраивать неформальные встречи на территории церкви в честь новых прихожан, а также другие мероприятия.
Проявление внимания. Подумать о способах поощрения прихожан за заботу о посетителях церкви и новичках.
Добавить ЕДИНЕНИЕ
Важные вехи. Если вводить в задания элемент ролевых игр, как мы уже предложили, старейшины смогут побыть в чужой шкуре и понять нужды прихожан.
Общие смыслы. Следует попросить старейшин привести лучшие и худшие примеры встречи новичков в прошлые времена. Обсуждение и обмен воспоминаниями помогут взглянуть на задачи под новым углом и укрепить связи между участниками.
Итоги. По словам Фрея, задание осмотреться оказалось действенным: старейшины до сих пор вспоминают открытия, сделанные ими во время обхода территории. Проведите очередное собрание не за столом, а в условиях, в которых сотрудники смогут посмотреть на задачи другим взглядом, более творчески. Необязательно делать «знаковым» каждое совещание, но смена сценария каждые 5–10 совещаний освежит их восприятие.
Моменты озарения
Введение
Как быть, если в ключевом моменте вместо подъема обвал? Если это ужасный момент?
В карьере Эдриана переломным моментом стала неудача: «На первом рабочем месте меня определили на самый низкий уровень первого разряда. Мне не дали надбавку к зарплате, в отличие от остальных сотрудников на аналогичной должности. Я зарабатывал меньше других новичков. Это был мой первый провал. Я понял, что моих знаний и навыков пока недостаточно для успеха в деловом мире».
Это уж точно не момент подъема. Герой данной истории не был на седьмом небе от счастья, не чувствовал себя членом команды, и у него не было поводов считать себя лучше остальных. Низкая оценка его способностей застала Эдриана врасплох. Тем не менее если он и пал духом, то ненадолго. Молодой человек осознал: «Нужно сделать так, чтобы это не повторилось», и это главное.
В моменты озарения происходит внутренняя трансформация, даже если повод был незначительный. Например, сравнив кофе из Южной Америки и Африки, вы начинаете замечать нюансы вкуса. Рассказывая на репетиции свадьбы забавный случай, произошедший с шафером, вы показываете этого человека с неожиданной стороны.
Далее мы расскажем о более важных моментах истины, которые редко обходятся без эмоций. Порой осознание приводит к потрясению: «У меня нет способностей к этому занятию», «Я больше не верю в это дело». Иногда вызывает огромную радость: «Я нашел свою половинку!» или «Я понял!»
В основном озарения преподносит счастливый случай. Оно происходит ни с того ни с сего. Вспышка — и вы поняли! Как и явление Святого Духа, предугадать или запланировать такое событие невозможно.
И все же приблизить осознание в наших силах. Далее мы рассмотрим две стратегии: толчок к осознанию (глава 5) и проверка в деле (глава 6). На следующих страницах приведены примеры, которые вызывают отвращение, прозрение, скорбь, восторг. Начнем с шокирующей истории, которую вы долго не забудете.
Глава 5. Толчок к осознанию
1
В 2007 году «Британский медицинский журнал» провел среди читателей голосование по поводу того, какое самое важное достижение в медицине произошло с 1840 года — со времени выхода первого номера журнала[62]. По его результатам, на третьем месте оказалась анестезия, на втором — антибиотики. Победителем (вряд ли вы об этом подумали бы в первую очередь) стала «санитарная революция», включающая канализацию и водоснабжение. Однако во многие страны это главное достижение медицины так и не пришло.
По данным ВОЗ за 2016 год[63], более миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к чистой воде. Миллиард человек (по-видимому, те же самые люди) испражняются в местах общего пользования, что становится причиной тяжелых заболеваний, в том числе холеры и паразитарных инфекций, которые наносят значительный ущерб здоровью населения.
Как же изжить практику публичного испражнения? Ответ кажется очевидным — построить туалеты. Много лет донорские организации именно этим и занимались. В 1999 году WaterAid выделила средства на строительство туалетов в деревнях на севере Бангладеш. По завершении проекта для контроля результатов туда отправили доктора медицинских наук Камаля Кара. С этого и начинается наша история.
Предупреждаем: этот рассказ не из приятных, в нем неоднократно используются слова «д***мо» и «ср*ть, потому что они как нельзя лучше отображают суть происходящего. Если вы предпочитаете не знать такие подробности, переходите ко второму разделу этой главы.
На местах инспектор обнаружил, что туалеты построены согласно спецификациям и население ими пользуется. Однако это было не все. «Стоило только выйти в поля, как я тут же вляпывался в дерьмо», — писал Кар. Люди продолжали испражняться рядом с жильем, и в сезон дождей улицы деревень заливала зловонная жижа[64]. Несмотря на то что некоторые жители стали ходить в туалет, а не под забор, проблема не решалась. Чтобы избавить деревни от антисанитарии, пользование туалетами должно было стать нормой для всех.
Это был момент прозрения. Раньше организации-доноры объясняли публичную дефекацию отсутствием оборудования. Дайте им туалеты — и проблема исчезнет. Но все было гораздо сложнее. Оказывается, для многих жителей проблемы как таковой не существовало. В некоторых местах туалеты растаскивали по частям на нужды своих хозяйств. В одной деревне в Малави «новомодным изобретением» вообще никто не пользовался. Жители говорили: «Вы уверены, что в этом домике нужно срать? Да он выглядит лучше, чем мой собственный дом!»[65]
Кар понял, что испражнение на улице — это проблема из области не технологий, а бихевиористики. Пока жители не захотят меняться, постройка туалетов ничего не решит.
Для исправления ситуации Кар разработал методику CLTS[66]. Впоследствии ее применили в шестидесяти странах по всему миру[67]. Вот как это происходит. Куратор программы приезжает в деревню и представляется: «Я пишу отчеты о санитарном состоянии в данной местности. Хочу обойти вашу деревню и задать несколько вопросов, хорошо?» Далее он ходит по деревне, собирая за собой толпу любопытных. Во время похода куратор спрашивает: «Где у вас срут?» Жители показывают самые распространенные места. Им стыдно и не хочется задерживаться в таком месте долго, но сотрудник не унимается: «Вот это чье дерьмо? Кто здесь сегодня срал?»[68] Кто-то поднимает руку.
Люди закрывают лицо от вони, а куратор продолжает расспросы: «Почему это дерьмо желтое? А это почему коричневое?» Потом он обращает внимание на мух: «И часто здесь бывают мухи?» Все кивают. Цыпленок копошится в кучах дерьма. «Вы едите таких цыплят?» Жители неохотно подтверждают. Во время расспросов куратор держится нейтрально, не дает советов и не критикует, только задает наводящие вопросы.
Затем он приводит разросшуюся толпу на какую-нибудь площадь. Всем любопытно, что будет происходить далее. Куратор просит начертить на земле план деревни и отметить школы, церковь, речки и другие важные объекты. Затем предлагает указать камушками или листьями, где чей дом. Потом достает мешок с желтым мелом и просит отметить те места, где обычно срут, уточнив: где дерьма больше, там и мела нужно больше. Раздаются нервные смешки. Дети выполняют задание с энтузиазмом.
Затем куратор спрашивает: «А где вы срете, когда приспичит? Например, когда плохая погода или понос?» Снова смешки и новые кучки мела — теперь рядом с домами. К этому моменту становится очевидно, что вся деревня покрыта желтым. Жителям не по себе: некоторые злятся, некоторые недоумевают, к чему эти расспросы.
Куратор просит принести воды и предлагает стакан одной из женщин: «Ты бы стала пить эту воду?» Она кивает. Куратор спрашивает остальных, они тоже не против. Тогда он вырывает у себя из головы волосок и спрашивает: «Что это?» Волос. «Вам хорошо его видно?» Нет, не очень. Куратор макает волос в дерьмо и опускает в стакан с водой. Потом передает стакан кому-нибудь из жителей и предлагает выпить. Человек отказывается. Куратор предлагает остальным, но никто не соглашается. «Почему вы не хотите?» Там дерьмо!
Куратор выглядит озадаченным. Он спрашивает: «Сколько ножек у мухи?» Шесть. «Правильно. И на них есть зазубрины. Как думаете, одна муха переносит больше или меньше дерьма, чем один мой волос?» Больше.
«Видели, как мухи ползают по еде?» Да. «Вы эту еду выкидываете?» Нет. «Тогда что вы едите?»
Напряжение становится нестерпимым. Камаль Кар называет это «моментом зажигания». От правды не спрятаться: они ели свое дерьмо. Все эти годы.
Жители поднимают шум, начинают махать руками, обвинять друг друга. «Больше так нельзя! Это безумие! Что теперь делать?»
Потом они обращаются за советом к куратору. Он пожимает плечами: «Вы свою деревню знаете лучше меня. Делайте так, как пожелаете. Хотите — продолжайте срать рядом с домом». Однако теперь сельчане настроены решительно, им больше и дня не хочется жить так, как раньше.
Кар знает, что это болезненный момент. Без отвращения и стыда ничего не изменится. Жители должны осознать: «Что же мы делаем? Мы вообще люди? Мы едим свое дерьмо!»
Программа CLTS действует жестко, но эффективно. В тысячах деревень перестали испражняться на улице. В Бангладеш, с которого все началось, доля селений, где было принято испражняться в любом месте, сократилась с 34 до 1 процента[69].
Может показаться странным, что куратор CLTS ничего нового не сообщает. В приведенном выше примере показано, что жители деревни испражнялись на улице каждый день и каждый день наблюдали, как это делают их соседи. Нюхали дерьмо. Перешагивали через кучки. Видели на них мух, цыплят. Почему до устроенного перед ними представления они не придавали значения тому, что происходит у них под носом?
Сельчане объясняли, что о таких вещах никто не хочет говорить. Неудобную правду принято «заметать под ковер». А тут все вскрылось, куратор вывел все на свет божий, и люди уже не могли не понимать, что они делают. Пути назад после такого «обнародования» не было. Жители видели, но «не замечали» — до тех пор, пока их не столкнули с истиной лицом к лицу.
2
Осознание неприятных моментов всегда вызывает шок. Мы можем долго не признавать весь ужас ситуации, а потом — бац! — уже невозможно игнорировать происходящее. В этот решающий момент меняется все: приоритеты, представления о себе и мире.
Психолог Рой Баумейстер занимался изучением подобных прозрений. Он общался с бывшими членами сект, завязавшими алкоголиками, левыми радикалами, которые в конце концов разочаровались в коммунизме. В моменты осознания у этих людей происходила «кристаллизация недовольства», такой себе всплеск негатива, когда разрозненные детали общей картины вдруг соединялись воедино и человек видел, что его смутные подозрения оправданны. Например, однажды жена вдруг понимает, что у мужа не просто плохой день, а что ее благоверный вечно всем недоволен и больше она не согласна мириться с подобным отношением. Бывшие члены сект говорят, что в одно мгновение становится невозможно оценивать поступки и заявления «учителя» в благоприятном свете. После этого люди начинают больше доверять своему суждению, а не заявлениям самозванца.
У тех, с кем работал Баумейстер, озарение наступало спонтанно. С кем и когда это произойдет, предсказать невозможно. Однако к некоторым осознаниям нас подводят другие люди. CLTS — продуманная программа, побуждающая признать очевидное.
Как подготовить людей к пониманию важных моментов в рабочей ситуации? Когда в 2011 году Скотт Гатри возглавил отдел облачных вычислений Microsoft, он столкнулся с проблемой[70]. Это был период бурного развития платформы Azure. Поговорив с клиентами, Гатри выяснил, что, по их мнению, техническая сторона вопроса решена великолепно, но с сервисом сложно работать. Нужно было сделать Azure более удобным для пользователей, а для начала заставить подчиненных увидеть недостатки их детища.
Гатри собрал руководителей и старших разработчиков проекта и предложил им написать приложение на базе Azure, чтобы побыть в шкуре клиента. Задача казалась несложной, но на деле выявилось много недочетов. Некоторые функции оказались недоступными. Даже зарегистрироваться удалось не всем участникам собрания. В интервью журналу Fortune Гатри признавался: «Это была полная катастрофа». Руководители проекта ушли пристыженные. Через два дня они подготовили план полной модификации Azure.
В решениях Гатри и Кара много общего. Во-первых, руководитель знает, какую мысль нужно донести. В случае Гатри продукт компании невозможно было использовать, а Кару было известно, что жители деревень заражают сами себя. Во-вторых, осознание наступает быстро. И это рывок вперед, а не экскурсия. Назначайте сжатые сроки: несколько минут, максимум часов, а не недель и месяцев. В-третьих, целевая аудитория делает выводы самостоятельно, что как нельзя лучше заставляет ее перейти к действиям. Скотт Гатри не стал пересказывать свои умозаключения. Он создал ситуацию, в которой сотрудники пришли к аналогичным выводам сами. Подобным образом поступили и кураторы CLTS: они не стали читать жителям лекции на тему антисанитарии, а дали им возможность самим убедиться, к чему приводит публичная дефекация. Прозрение нельзя навязать, люди сами решают, что думать и что делать.
Если вам нужно донести до кого-то неприятную истину, действуйте следующими образом: выявите корень проблемы; установите узкие временные рамки; дайте людям возможность самостоятельно разобраться, что к чему. Кажется, что убеждать фактами и доводами проще, но только личное осознание всех минусов своего решения побудит человека что-нибудь предпринять.
3
Споткнуться на чем-либо означает одновременно и пережить легкий удар, и получить помощь, для того чтобы сдвинуться с места. Осознание подразумевает и шок, и радикальное изменение ситуации.
Как это делается? Представьте, что вам нужно «продать» идею, найти поддержку для ее реализации. Можно попробовать убедить других и себя: «Я внимательно изучил все информацию о продукте и его аналогах. Х — лучшее решение. Это подтверждает масса исследований. Те, кто поверил в Х, заработали миллионы. И немаловажный фактор: Х невероятно прост в применении». Другими словами, вы будете расхваливать преимущества своего решения. Однако Камаль Кар и Скотт Гатри не говорили ни о каких преимуществах и не предлагали готовых решений. Они инсценировали проблему, давая задания, при выполнении которых люди сами поняли, в чем загвоздка, и стали думать о том, как ее устранить. Чужое решение сложно оценить по достоинству, пока не признаешь наличие проблемы. Люди должны убедиться, что в сложившемся положении дел действительно есть серьезные недостатки.
Приведем пример того, как можно убеждать по-новому. Майкл Палмер, доцент кафедры химии в Виргинском университете, а также заместитель директора учебного центра при университете, в 2009 году запустил программу под названием «Разработка учебного курса»[71]. Каждое лето в течение недели преподавателей учат составлять план занятий. В понедельник утром профессора приносят черновые заготовки, а к пятнице появляется до неузнаваемости переработанный вариант.
«“Грязная” тайна системы высшего образования заключается в том, что профессоров совсем не учат преподавать», — заявляет Палмер. Проходя подготовку в учебном центре, сотрудники познают науку преподавания: как мотивировать студентов в зависимости от типа их личности, как подавать информацию и строить занятия, чтобы они надолго оставались в головах учащихся. Подход Палмера можно назвать «проектированием в обратном направлении»: нужно, во-первых, определить учебные цели; во-вторых, решить, как вы будете проверять успеваемость (степень достижения студентами поставленных целей); в-третьих, планировать занятия так, чтобы наилучшим образом подготовить учащихся к тестам и экзаменам.
На словах звучит просто, но обычно учебный план составляется иначе. Как правило, преподаватель узнает о том, что будет вести новый предмет, незадолго до начала семестра. Допустим, ему поручили вести начальный курс химии. Он листает учебник, не представляя, как вместить всю информацию в один семестр, ведь нужно учесть слишком многое. Чтобы не утонуть в деталях, он берет за основу оглавление. Раскидывает главы по неделям, подразделы — по конкретным занятиям. Названия лекций войдут в список тем для экзамена. Несмотря на то что такой подход кажется логичным, преподаватель разбил материал по занятиям, вместо того чтобы планировать достижение учебных целей. А цели отошли на второй план.
Во-вторых, у нас проводятся собрания общества анонимных алкоголиков. Мы и не знали, как много людей их посещают! Мы можем предложить нашу территорию и для других встреч — нужно подумать, как это сделать. Кроме того, как дать понять посетителям, что мы будем рады, если они захотят побывать на наших богослужениях?
В-третьих, мы совсем забыли, как наша церковь красива!
Повышение ставок. Например, можно усложнить задание: проанализировав отклики старейшин, поручить им разработать рекомендации для прихожан, чтобы те проявляли более активную заботу о посетителях. Это помогло бы передать часть ответственности за жизнь церкви старейшинам.
Повышение сенсорной привлекательности. Предложение пройтись по территории оживило собрание. Можно было включить в это задание элемент ролевой игры: «Представьте, что вы мать-одиночка из Латинской Америки. Вам 28 лет, и у вас двое детей. Вы переехали сюда недавно и не знаете, в какую школу отдать детей. Знакомая посоветовала вам дневную школу при нашей церкви. Вы не знаете, подходит ли вам это». Таким образом можно посмотреть на ситуацию со стороны и понять, что в церкви требует улучшения.
Добавить ОЗАРЕНИЕ
Толчок к осознанию. Задание осмотреться помогло старейшинам сделать самостоятельные выводы, тогда как готовые решения (например, из церковной «Книги предложений») могли быть восприняты ими с меньшим энтузиазмом и даже встретить сопротивление.
Проверка в деле. На следующей встрече можно поручить старейшинам пойти в другую церковь или посетить какое-нибудь собрание и посмотреть, как там справляются с интеграцией новых людей, а заодно и почувствовать, каково это — быть новичком.
Добавить ГОРДОСТЬ
Постановка вех. Устраивать неформальные встречи на территории церкви в честь новых прихожан, а также другие мероприятия.
Проявление внимания. Подумать о способах поощрения прихожан за заботу о посетителях церкви и новичках.
Добавить ЕДИНЕНИЕ
Важные вехи. Если вводить в задания элемент ролевых игр, как мы уже предложили, старейшины смогут побыть в чужой шкуре и понять нужды прихожан.
Общие смыслы. Следует попросить старейшин привести лучшие и худшие примеры встречи новичков в прошлые времена. Обсуждение и обмен воспоминаниями помогут взглянуть на задачи под новым углом и укрепить связи между участниками.
Итоги. По словам Фрея, задание осмотреться оказалось действенным: старейшины до сих пор вспоминают открытия, сделанные ими во время обхода территории. Проведите очередное собрание не за столом, а в условиях, в которых сотрудники смогут посмотреть на задачи другим взглядом, более творчески. Необязательно делать «знаковым» каждое совещание, но смена сценария каждые 5–10 совещаний освежит их восприятие.
Моменты озарения
Введение
Как быть, если в ключевом моменте вместо подъема обвал? Если это ужасный момент?
В карьере Эдриана переломным моментом стала неудача: «На первом рабочем месте меня определили на самый низкий уровень первого разряда. Мне не дали надбавку к зарплате, в отличие от остальных сотрудников на аналогичной должности. Я зарабатывал меньше других новичков. Это был мой первый провал. Я понял, что моих знаний и навыков пока недостаточно для успеха в деловом мире».
Это уж точно не момент подъема. Герой данной истории не был на седьмом небе от счастья, не чувствовал себя членом команды, и у него не было поводов считать себя лучше остальных. Низкая оценка его способностей застала Эдриана врасплох. Тем не менее если он и пал духом, то ненадолго. Молодой человек осознал: «Нужно сделать так, чтобы это не повторилось», и это главное.
В моменты озарения происходит внутренняя трансформация, даже если повод был незначительный. Например, сравнив кофе из Южной Америки и Африки, вы начинаете замечать нюансы вкуса. Рассказывая на репетиции свадьбы забавный случай, произошедший с шафером, вы показываете этого человека с неожиданной стороны.
Далее мы расскажем о более важных моментах истины, которые редко обходятся без эмоций. Порой осознание приводит к потрясению: «У меня нет способностей к этому занятию», «Я больше не верю в это дело». Иногда вызывает огромную радость: «Я нашел свою половинку!» или «Я понял!»
В основном озарения преподносит счастливый случай. Оно происходит ни с того ни с сего. Вспышка — и вы поняли! Как и явление Святого Духа, предугадать или запланировать такое событие невозможно.
И все же приблизить осознание в наших силах. Далее мы рассмотрим две стратегии: толчок к осознанию (глава 5) и проверка в деле (глава 6). На следующих страницах приведены примеры, которые вызывают отвращение, прозрение, скорбь, восторг. Начнем с шокирующей истории, которую вы долго не забудете.
Глава 5. Толчок к осознанию
1
В 2007 году «Британский медицинский журнал» провел среди читателей голосование по поводу того, какое самое важное достижение в медицине произошло с 1840 года — со времени выхода первого номера журнала[62]. По его результатам, на третьем месте оказалась анестезия, на втором — антибиотики. Победителем (вряд ли вы об этом подумали бы в первую очередь) стала «санитарная революция», включающая канализацию и водоснабжение. Однако во многие страны это главное достижение медицины так и не пришло.
По данным ВОЗ за 2016 год[63], более миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к чистой воде. Миллиард человек (по-видимому, те же самые люди) испражняются в местах общего пользования, что становится причиной тяжелых заболеваний, в том числе холеры и паразитарных инфекций, которые наносят значительный ущерб здоровью населения.
Как же изжить практику публичного испражнения? Ответ кажется очевидным — построить туалеты. Много лет донорские организации именно этим и занимались. В 1999 году WaterAid выделила средства на строительство туалетов в деревнях на севере Бангладеш. По завершении проекта для контроля результатов туда отправили доктора медицинских наук Камаля Кара. С этого и начинается наша история.
Предупреждаем: этот рассказ не из приятных, в нем неоднократно используются слова «д***мо» и «ср*ть, потому что они как нельзя лучше отображают суть происходящего. Если вы предпочитаете не знать такие подробности, переходите ко второму разделу этой главы.
На местах инспектор обнаружил, что туалеты построены согласно спецификациям и население ими пользуется. Однако это было не все. «Стоило только выйти в поля, как я тут же вляпывался в дерьмо», — писал Кар. Люди продолжали испражняться рядом с жильем, и в сезон дождей улицы деревень заливала зловонная жижа[64]. Несмотря на то что некоторые жители стали ходить в туалет, а не под забор, проблема не решалась. Чтобы избавить деревни от антисанитарии, пользование туалетами должно было стать нормой для всех.
Это был момент прозрения. Раньше организации-доноры объясняли публичную дефекацию отсутствием оборудования. Дайте им туалеты — и проблема исчезнет. Но все было гораздо сложнее. Оказывается, для многих жителей проблемы как таковой не существовало. В некоторых местах туалеты растаскивали по частям на нужды своих хозяйств. В одной деревне в Малави «новомодным изобретением» вообще никто не пользовался. Жители говорили: «Вы уверены, что в этом домике нужно срать? Да он выглядит лучше, чем мой собственный дом!»[65]
Кар понял, что испражнение на улице — это проблема из области не технологий, а бихевиористики. Пока жители не захотят меняться, постройка туалетов ничего не решит.
Для исправления ситуации Кар разработал методику CLTS[66]. Впоследствии ее применили в шестидесяти странах по всему миру[67]. Вот как это происходит. Куратор программы приезжает в деревню и представляется: «Я пишу отчеты о санитарном состоянии в данной местности. Хочу обойти вашу деревню и задать несколько вопросов, хорошо?» Далее он ходит по деревне, собирая за собой толпу любопытных. Во время похода куратор спрашивает: «Где у вас срут?» Жители показывают самые распространенные места. Им стыдно и не хочется задерживаться в таком месте долго, но сотрудник не унимается: «Вот это чье дерьмо? Кто здесь сегодня срал?»[68] Кто-то поднимает руку.
Люди закрывают лицо от вони, а куратор продолжает расспросы: «Почему это дерьмо желтое? А это почему коричневое?» Потом он обращает внимание на мух: «И часто здесь бывают мухи?» Все кивают. Цыпленок копошится в кучах дерьма. «Вы едите таких цыплят?» Жители неохотно подтверждают. Во время расспросов куратор держится нейтрально, не дает советов и не критикует, только задает наводящие вопросы.
Затем он приводит разросшуюся толпу на какую-нибудь площадь. Всем любопытно, что будет происходить далее. Куратор просит начертить на земле план деревни и отметить школы, церковь, речки и другие важные объекты. Затем предлагает указать камушками или листьями, где чей дом. Потом достает мешок с желтым мелом и просит отметить те места, где обычно срут, уточнив: где дерьма больше, там и мела нужно больше. Раздаются нервные смешки. Дети выполняют задание с энтузиазмом.
Затем куратор спрашивает: «А где вы срете, когда приспичит? Например, когда плохая погода или понос?» Снова смешки и новые кучки мела — теперь рядом с домами. К этому моменту становится очевидно, что вся деревня покрыта желтым. Жителям не по себе: некоторые злятся, некоторые недоумевают, к чему эти расспросы.
Куратор просит принести воды и предлагает стакан одной из женщин: «Ты бы стала пить эту воду?» Она кивает. Куратор спрашивает остальных, они тоже не против. Тогда он вырывает у себя из головы волосок и спрашивает: «Что это?» Волос. «Вам хорошо его видно?» Нет, не очень. Куратор макает волос в дерьмо и опускает в стакан с водой. Потом передает стакан кому-нибудь из жителей и предлагает выпить. Человек отказывается. Куратор предлагает остальным, но никто не соглашается. «Почему вы не хотите?» Там дерьмо!
Куратор выглядит озадаченным. Он спрашивает: «Сколько ножек у мухи?» Шесть. «Правильно. И на них есть зазубрины. Как думаете, одна муха переносит больше или меньше дерьма, чем один мой волос?» Больше.
«Видели, как мухи ползают по еде?» Да. «Вы эту еду выкидываете?» Нет. «Тогда что вы едите?»
Напряжение становится нестерпимым. Камаль Кар называет это «моментом зажигания». От правды не спрятаться: они ели свое дерьмо. Все эти годы.
Жители поднимают шум, начинают махать руками, обвинять друг друга. «Больше так нельзя! Это безумие! Что теперь делать?»
Потом они обращаются за советом к куратору. Он пожимает плечами: «Вы свою деревню знаете лучше меня. Делайте так, как пожелаете. Хотите — продолжайте срать рядом с домом». Однако теперь сельчане настроены решительно, им больше и дня не хочется жить так, как раньше.
Кар знает, что это болезненный момент. Без отвращения и стыда ничего не изменится. Жители должны осознать: «Что же мы делаем? Мы вообще люди? Мы едим свое дерьмо!»
Программа CLTS действует жестко, но эффективно. В тысячах деревень перестали испражняться на улице. В Бангладеш, с которого все началось, доля селений, где было принято испражняться в любом месте, сократилась с 34 до 1 процента[69].
Может показаться странным, что куратор CLTS ничего нового не сообщает. В приведенном выше примере показано, что жители деревни испражнялись на улице каждый день и каждый день наблюдали, как это делают их соседи. Нюхали дерьмо. Перешагивали через кучки. Видели на них мух, цыплят. Почему до устроенного перед ними представления они не придавали значения тому, что происходит у них под носом?
Сельчане объясняли, что о таких вещах никто не хочет говорить. Неудобную правду принято «заметать под ковер». А тут все вскрылось, куратор вывел все на свет божий, и люди уже не могли не понимать, что они делают. Пути назад после такого «обнародования» не было. Жители видели, но «не замечали» — до тех пор, пока их не столкнули с истиной лицом к лицу.
2
Осознание неприятных моментов всегда вызывает шок. Мы можем долго не признавать весь ужас ситуации, а потом — бац! — уже невозможно игнорировать происходящее. В этот решающий момент меняется все: приоритеты, представления о себе и мире.
Психолог Рой Баумейстер занимался изучением подобных прозрений. Он общался с бывшими членами сект, завязавшими алкоголиками, левыми радикалами, которые в конце концов разочаровались в коммунизме. В моменты осознания у этих людей происходила «кристаллизация недовольства», такой себе всплеск негатива, когда разрозненные детали общей картины вдруг соединялись воедино и человек видел, что его смутные подозрения оправданны. Например, однажды жена вдруг понимает, что у мужа не просто плохой день, а что ее благоверный вечно всем недоволен и больше она не согласна мириться с подобным отношением. Бывшие члены сект говорят, что в одно мгновение становится невозможно оценивать поступки и заявления «учителя» в благоприятном свете. После этого люди начинают больше доверять своему суждению, а не заявлениям самозванца.
У тех, с кем работал Баумейстер, озарение наступало спонтанно. С кем и когда это произойдет, предсказать невозможно. Однако к некоторым осознаниям нас подводят другие люди. CLTS — продуманная программа, побуждающая признать очевидное.
Как подготовить людей к пониманию важных моментов в рабочей ситуации? Когда в 2011 году Скотт Гатри возглавил отдел облачных вычислений Microsoft, он столкнулся с проблемой[70]. Это был период бурного развития платформы Azure. Поговорив с клиентами, Гатри выяснил, что, по их мнению, техническая сторона вопроса решена великолепно, но с сервисом сложно работать. Нужно было сделать Azure более удобным для пользователей, а для начала заставить подчиненных увидеть недостатки их детища.
Гатри собрал руководителей и старших разработчиков проекта и предложил им написать приложение на базе Azure, чтобы побыть в шкуре клиента. Задача казалась несложной, но на деле выявилось много недочетов. Некоторые функции оказались недоступными. Даже зарегистрироваться удалось не всем участникам собрания. В интервью журналу Fortune Гатри признавался: «Это была полная катастрофа». Руководители проекта ушли пристыженные. Через два дня они подготовили план полной модификации Azure.
В решениях Гатри и Кара много общего. Во-первых, руководитель знает, какую мысль нужно донести. В случае Гатри продукт компании невозможно было использовать, а Кару было известно, что жители деревень заражают сами себя. Во-вторых, осознание наступает быстро. И это рывок вперед, а не экскурсия. Назначайте сжатые сроки: несколько минут, максимум часов, а не недель и месяцев. В-третьих, целевая аудитория делает выводы самостоятельно, что как нельзя лучше заставляет ее перейти к действиям. Скотт Гатри не стал пересказывать свои умозаключения. Он создал ситуацию, в которой сотрудники пришли к аналогичным выводам сами. Подобным образом поступили и кураторы CLTS: они не стали читать жителям лекции на тему антисанитарии, а дали им возможность самим убедиться, к чему приводит публичная дефекация. Прозрение нельзя навязать, люди сами решают, что думать и что делать.
Если вам нужно донести до кого-то неприятную истину, действуйте следующими образом: выявите корень проблемы; установите узкие временные рамки; дайте людям возможность самостоятельно разобраться, что к чему. Кажется, что убеждать фактами и доводами проще, но только личное осознание всех минусов своего решения побудит человека что-нибудь предпринять.
3
Споткнуться на чем-либо означает одновременно и пережить легкий удар, и получить помощь, для того чтобы сдвинуться с места. Осознание подразумевает и шок, и радикальное изменение ситуации.
Как это делается? Представьте, что вам нужно «продать» идею, найти поддержку для ее реализации. Можно попробовать убедить других и себя: «Я внимательно изучил все информацию о продукте и его аналогах. Х — лучшее решение. Это подтверждает масса исследований. Те, кто поверил в Х, заработали миллионы. И немаловажный фактор: Х невероятно прост в применении». Другими словами, вы будете расхваливать преимущества своего решения. Однако Камаль Кар и Скотт Гатри не говорили ни о каких преимуществах и не предлагали готовых решений. Они инсценировали проблему, давая задания, при выполнении которых люди сами поняли, в чем загвоздка, и стали думать о том, как ее устранить. Чужое решение сложно оценить по достоинству, пока не признаешь наличие проблемы. Люди должны убедиться, что в сложившемся положении дел действительно есть серьезные недостатки.
Приведем пример того, как можно убеждать по-новому. Майкл Палмер, доцент кафедры химии в Виргинском университете, а также заместитель директора учебного центра при университете, в 2009 году запустил программу под названием «Разработка учебного курса»[71]. Каждое лето в течение недели преподавателей учат составлять план занятий. В понедельник утром профессора приносят черновые заготовки, а к пятнице появляется до неузнаваемости переработанный вариант.
«“Грязная” тайна системы высшего образования заключается в том, что профессоров совсем не учат преподавать», — заявляет Палмер. Проходя подготовку в учебном центре, сотрудники познают науку преподавания: как мотивировать студентов в зависимости от типа их личности, как подавать информацию и строить занятия, чтобы они надолго оставались в головах учащихся. Подход Палмера можно назвать «проектированием в обратном направлении»: нужно, во-первых, определить учебные цели; во-вторых, решить, как вы будете проверять успеваемость (степень достижения студентами поставленных целей); в-третьих, планировать занятия так, чтобы наилучшим образом подготовить учащихся к тестам и экзаменам.
На словах звучит просто, но обычно учебный план составляется иначе. Как правило, преподаватель узнает о том, что будет вести новый предмет, незадолго до начала семестра. Допустим, ему поручили вести начальный курс химии. Он листает учебник, не представляя, как вместить всю информацию в один семестр, ведь нужно учесть слишком многое. Чтобы не утонуть в деталях, он берет за основу оглавление. Раскидывает главы по неделям, подразделы — по конкретным занятиям. Названия лекций войдут в список тем для экзамена. Несмотря на то что такой подход кажется логичным, преподаватель разбил материал по занятиям, вместо того чтобы планировать достижение учебных целей. А цели отошли на второй план.