Как мы принимаем решения

Генри Форду принадлежали некоторые ключевые ранние идеи, хотя он и не был единственным владельцем автомобильной компании. Он упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора («любой цвет, который вы хотите, при условии что он чёрный») и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом. И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче – обстоятельство, которым воспользовался Форд.



В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперёд. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный! Особенно когда спрос на продукцию Форда резко пошёл вверх – сборщики не успевали работать достаточно быстро.

Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил «конвейер». Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу.

Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения. С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться.

Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать.

Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Как я заметил в самом начале этой главы, Генри Форд, приняв решения, придерживался их. Мы видели эту черту у других ключевых личностей, принимавших решения. Форд верил в своё изобретение.

Но оно зависело от людей, а не от роботов (не забывайте, шёл 1914 год). Если сотрудники Форда не процветали, то ему нужно было изменить условия, в которых они работали. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом.

«$5 в день» появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2.50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бóльшая сумма снизит прибыль. Дополнительные $2.50 были золотой серединой. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трёх смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест.

«$5 в день» не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня – к лучшему или к худшему. Вот почему редакторы Fortune определили эту инициативу как критическую в своей книге 2012 года «The Greatest Business Decisions of All Time» («Величайшие бизнес-решения всех времён»). Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали.

$5 в день были только первой из множества революционных (по большей части хороших, но в то же время спорных) мер по социализации сотрудников, предпринятых Фордом. Корни этого лежали в сочетании его личных убеждений и стремления управлять процветающим бизнесом. Например, «департамент социализации» отправлял экспертов домой к сотрудникам для наблюдения, оценки и «помощи»; чем лучше домашняя жизнь, тем лучше трудятся работники. «Английский департамент» Форда существовал для обучения рабочих-иммигрантов языку их новой родины. Это не только было дорогой к получению гражданства, но и делало коммуникацию на фабрике более эффективной и менее опасной; Вавилонской башне было не место на конвейере.



Генри Форд был не кем иным, как мечтателем, нонконформистом и решительным бизнесменом. Даже в начале своей карьеры он проявлял эти качества, и его репутация только крепла на протяжении жизни. Сегодня, семьдесят два года спустя после выхода её основателя на пенсию и семьдесят лет спустя после его смерти, Ford является одной из великих компаний нашего времени.

Как вы думаете, мог ли Генри Форд, при всей присущей ему проницательности, предположить, что принятое им в 1914 году решение удвоить зарплату рабочим – говоря сегодняшним языком, платить им прожиточный минимум – будет столь значимым?





* * *


Вот главные уроки, извлечённые мной из решения Генри Форда о $5 в день:

1. Ваши сотрудники должны получать оплату и чувствовать себя вознаграждёнными. Им нужна осязаемая надлежащая компенсация и неосязаемое удовлетворение. Всех людей необходимо ценить.

2. И жизнь, и бизнес находятся в постоянном движении. Вам нужно за этим наблюдать и быть готовыми адаптироваться.

3. Не имеет значения, насколько важны вы или ваша организация, вам нужно проявить сострадание, слушать и наставлять тех, кто вас окружает.

4. Последствия решений иногда получают большее признание в ретроспективе. Иногда случаются «непредвиденные последствия», иногда те, на которые вы и рассчитывали.

5. Вам не нужно быть генеральным директором корпорации, чтобы извлечь пользу из примера Форда. Он внимательно изучал проблемы, присущие процессу производства автомобилей, а также последствия различных подходов к решению проблем. Затем он принимал решения и быстро их осуществлял.

6. Сосредоточьтесь на своей самой большой проблеме. Сфокусируйтесь на реальных трудностях, стоящих перед вами, а не на отвлекающих факторах.

7. Уважайте традиции, но не ограничивайтесь ими.

8. Понимайте важность людей и влияние на них вашего решения. Действуйте соответственно.

9. Всегда думайте о результате или об отдаче от вашего решения, чтобы использовать это для мотивации себя и других.





Глава 10. Ховард Джонсон




Сегодняшняя стандартизация… необходимый фундамент, на котором будут основаны завтрашние усовершенствования.

Генри Форд



Не знаю, встречались ли когда-либо Генри Форд (1863–1947) и Ховард Джонсон (1897–1972), но думаю, что они были родственными душами.

Как вы помните из предыдущей главы, Генри Форд в 1913 году изобрёл конвейер, чтобы его детройтской компании было проще производить машины Model T и Model A. С установленным стандартизированным процессом его и без того успешный бизнес стал ещё больше процветать, и в итоге вся обрабатывающая промышленность была революционализирована.


Примерно 22 года спустя Ховард Джонсон начал продавать своё имя и проверенный «пакет» своих рецептов и процедур в качестве способа расширить маленький ресторанный бизнес около Бостона. С новыми индивидуальными производителями, работавшими в соответствии с его стандартами на их собственных небольших предприятиях, которые, однако, назывались «Howard Johnson’s», он получил необходимый плацдарм для прибыльного роста. Концепция «франчайзинга» произвела революцию во всей индустрии гостеприимства и стала обычным явлением также и в других отраслях.

Клиенты Форда могли рассчитывать на то, что машины, сходившие с детройтского конвейера, будут «любого цвета, какой им нравится, но только если он чёрный». (Одно из высказываний, приписываемых Генри Форду о внимании, которое он уделял предпочтениям клиентов; он также, возможно, сказал: «Если бы я спрашивал людей, чего они хотят, они бы сказали: более быстрых лошадей».) Что касается клиентов Ховарда Джонсона, как только они замечали оранжевые крыши с бирюзовой отделкой и изображение Простака Саймона, у них начинали течь слюнки от желания полакомиться соломкой и супом из моллюсков и «франкфуртерами» (их никогда не называли «хот-догами»).



Стал ли Ховард Джонсон заниматься франчайзингом по какой-либо причине, кроме решения насущной проблемы? Представлял ли он, сколь значительно повлияет на всю индустрию гостеприимства (когда он добавил мотели и магазины к придорожным ресторанам, известным как HoJo’s)? Мог ли он заглянуть так далеко? Возможно, продажа его первой франшизы была просто старой доброй разовой тактикой выживания, которая в ретроспективе выглядит грандиознее. Нам всем доводилось принимать подобные решения.

В любом случае решение Джонсона пришлось как раз на время, когда люди «отправлялись в путь» на своих новых «Фордах», «Шеви» и «Бьюиках». Когда американские путешественники уже регулярно осмеливались уезжать все дальше и дальше от дома по новым автострадам и магистралям 1930-х и 1940-х и по новым шоссе 1950-х, им нужны были места, чтобы поесть и выспаться в дороге. Конечно, всегда существовали местные закусочные и гостиницы, но их качество было неидеальным. Когда Джонсон запустил «стандарт», вы знали, что получите. Одна концепция действовала в любой из 1000 точек, расположенных главным образом в северо-восточных, среднеатлантических и среднезападных штатах, где компания вела бизнес на пике своего развития. Урок о принятии решений здесь состоит в том, чтобы проводить собственные исследования и быть в курсе внешних условий, в которых вы работаете. И использовать их для достижения своих конкретных целей. Вам нужен максимум информации. Хорошие решения редко принимаются благодаря невежеству или принятию желаемого за действительное. Как вы знаете из собственного опыта, решения редко бывают автономны; они ведут за собой череду других – вот ещё одна причина того, чтобы ваши первоначальные решения были твёрдыми.

Будучи мальчиком, я рассчитывал на соломку из моллюсков из HoJo’s, когда родители усаживали меня, моих братьев и сестер в «Бьюик» и выезжали на дороги Коннектикута, а позже – Огайо. У меня были друзья, которые рассказали, что именно во время посещений HoJo’s в их родных городах на днях рождения и других семейных торжествах они научились вести себя в ресторане. Меню с разными вариантами! Официантки! Обслуживание столиков! Множество сортов мороженого, из которых можно выбирать, – расскажите мне о сложных решениях!

Отбросив ностальгию, почему франчайзинговое решение Джонсона оказалось таким важным? Потому что концепция, инициатором которой он был, изменила то, как американцы – и люди во всём остальном мире – едят вне дома. Сегодня индустрия франчайзинговых предприятий питания намного сложнее, чем во времена Джонсона, но в целом она насчитывает более $350 миллиардов годового дохода или около 2 % американского ВВП. Вся американская ресторанная индустрия приносит около $800 миллиардов. Во всём мире стоимость этой отрасли составляет около $3 триллионов.

Кстати, франчайзинговое предприятие питания, которое большинство людей назовут, не задумываясь, McDonald’s, было основано как компания в 1940 году и стало франшизой в 1953 году. Отчасти его доминирующее положение объясняется получением контрактов на размещение ресторанов на стоянках у магистралей/шоссе вдали от Howard Johnson’s, который прежде полностью контролировал возможности перекусить и отдохнуть на главных дорогах Новой Англии, Нью-Джерси и Пенсильвании. Пищевые привычки американских путешественников менялись таким образом, что McDonald’s больше подходил для их удовлетворения – только подумайте, «быстрое питание», потребляемое не выходя из машины во время поездки.



Молодость Ховарда Диринга Джонсона отмечена неудачами, тяжёлыми испытаниями и полным провалом. Он родился в Бостоне в 1897 году, и его формальное образование ограничилось восьмым классом, потому что ему пришлось уйти из школы и начать работать в магазине сигар, принадлежавшем его отцу. Как и многие сверстники, он уехал в Европу, чтобы участвовать в Первой мировой войне. После благополучного возвращения он пробовал различные способы, чтобы выплатить долги семьи, оставшиеся после смерти отца, но в 1924 году обанкротился с долгами на $10 000.

Несмотря на это, в следующем году начался подъём, который продлится всю его жизнь. В 1925 году он смог занять – и вскоре выплатить – $2000, чтобы купить аптеку в Куинси, примерно в 12 милях от Бостона. В аптеке был сатуратор, который стал основой его империи. И даже несмотря на то что, как и любой другой бизнес, его торговля пострадала от краха фондовой биржи 1929 года, Великой депрессии и Второй мировой войны, в целом компания приспособилась и выстояла.

Вернёмся к аптеке в Куинси. В то время как общие продажи были довольно хорошими, главным достоинством аптеки был её сатуратор, а значит, мороженое. Джонсон сообразил, что если он улучшит качество мороженого, то сможет продать его больше. В итоге он решился на три инновации. Первая – доработать новый рецепт с использованием лучших ингредиентов и бóльшим количеством молочного жира. Вторая – продавать мороженое из тележек, подходя прямо к покупателям, вместо того чтобы ждать, пока они подойдут к продавцу. (Вспомните ключевое решение № 2 А. П. Джаннини.) И третья – создать больше вкусов, чем обычные «ваниль-шоколад-клубника-трио – он предлагал 28 сортов. Очевидно, Джонсон не забыл, что привело его к первому успеху, – после ухода на пенсию в 1959 году он ездил на «Кадиллаке» с номерным знаком «HJ-28».

Для принимающих решения людей вроде нас с вами внутренняя среда не менее важна, чем внешняя. Вы знаете ее лучше, чем кто-либо ещё. Каковы ваши сильные стороны и какие у вас слабости? О чем вы мечтаете, а что остается просто беспочвенными иллюзиями? Будет ли у вашего решения, когда вы его примете, прочный фундамент? Ховард Джонсон любил есть мороженое. Три ключевых решения, которые он принял, – качество, система доставки и выбор – заставили многих других людей тоже полюбить его мороженое и идти за ним в рестораны.

Тележки с мороженым привели к появлению точек продаж у дорог и пляжей. К автомату с напитками добавились гамбургеры и франкфуртеры, и в начале 1929 года открылся настоящий ресторан с обслуживанием столиков и расширенным меню на основе собственных рецептов Джонсона. Но он не мог в одиночку расширять дальше свой бизнес, продолжая поддерживать высокое качество и контролируя расходы. Поэтому в 1935 году он взял партнёра, начал заниматься франчайзингом и создал то, что в период своего расцвета в 1950-е стало крупнейшей ресторанной сетью в стране. Джонсон также основал крепкие поддерживающие предприятия – мотели, продовольственные магазины для снабжения HoJo’s, а также различные заведения для потребителей, например супермаркеты замороженных продуктов.

В истории Джонсона много ярких эпизодов. Один – его решение нанять Жака Пепина на свою программу подготовки кадров. Нам известна длинная и многогранная карьера Пепина в мире еды. Будучи молодым человеком, который уже получил множество наград как шеф-повар во Франции, Пепин приехал в США в 1959 году и стал готовить в одном из лучших французских ресторанов Нью-Йорка, Le Pavillon, одном из любимых Джонсоном.

Как всегда настроенный на необходимое качество продукции собственной компании (вспомните один из тех ранних уроков о мороженом – качественные ингредиенты), Джонсон сначала привлёк Пепина к работе в своём огромном центральном продовольственном магазине в Куинсе, Нью-Йорк. Кому-то (и их должно быть немало) предстояло готовить все эти супы из моллюсков для поставки в рестораны.

Централизация была одним из основных принципов, через которые реализовывалась приверженность Джонсона стандартизации, франчайзингу и росту, но поддерживать при таких условиях качество очень сложно. Пепин работал у Джонсона десять лет (включая долгое время, потраченное на разработку рецептов) и тепло вспоминал об этом опыте. (Пьер Франи, другое светило кулинарии, продолжившее популярную карьеру, был другом Пепина и работал в том же заведении.)

Здесь для меня урок заключается в том, что ежедневно принимать решения для поддержания успеха своей фирмы означает всегда быть чутким к тому, что укрепит ваше изначальное решение. В случае Джонсона одним из таких факторов было наличие правильных людей. Более того, одно из моих первых решений, когда в 1991 году я основал Dilenschneider Group, касалось того, «кого мне взять в команду, у кого есть навыки, необходимые для выполнения намеченной миссии».

По мере того как Джонсон оттачивал свою франчайзинговую концепцию, ему требовалось всё больше и больше людей, которые бы «вошли с ним в долю» (буквально). Из собственного опыта предположу, что это было для него непросто, так как его прежний и будущий успех зависели от личного контроля множества составляющих. (Пособие по процедурным механизмам было названо «Библия Ховарда Джонсона».) Но мне кажется, что он также прекрасно понимал основные человеческие мотивации, включая самооценку и самоопределение. Однажды он сказал интервьюеру: «Больше всего мне нравится помогать хорошему человеку добиться успеха самостоятельно».



Мир франчайзинговых или сетевых ресторанов колоссально изменился со времён расцвета маленькой региональной американской империи HoJo’s, и во многом так, что сам Джонсон не мог этого предвидеть. Он определённо знал о McDonald’s и Burger King, оба они были активными молодыми стартапами в его время. Что представляют собой эти культовые направления организации питания – и основанный после смерти Джонсона Wendy’s, – если не высокостандартизированные национальные и международные версии концепций, предложенные их давно ушедшими основателями? В них часто предусмотрены специальные элементы меню, ориентированные на определённые регионы, но никто не «своевольничает», готовя по этим рецептам на кухне. И никто не своевольничает с узнаваемыми вывесками и элементами дизайна зданий, которые привлекают внутрь голодных клиентов именно за таким гамбургером, которого они ожидают. Все эти закусочные и их кухни с фастфудом получили развитие благодаря агрессивному использованию одного из ключевых принципов Джонсона: будьте там, где потребители. Для HoJo’s это означало новую развивающуюся американскую дорожную систему 1930-х и 1940-х; для McDonald’s – остальные точки вдоль новой развивающейся сети шоссейных дорог 1950-х. Что насчёт больниц, аэропортов, торговых центров, кафетериев в колледжах? И зачем ограничиваться Соединёнными Штатами?

Два примера новых и довольно специфических мест принятия пищи, нацеленных на массового потребителя, представлены основателями Chipotle (который «заново изобрёл» фастфуд и насчитывает 2408 торговых точек, большинство которых, помимо примерно тридцати, расположены в США; HoJo’s насчитывали тысячу) и The Cheesecake Factory (седьмая крупнейшая американская сеть; не имеет франчайзи). Эти основатели сохраняют активность в их открытых акционерных компаниях.

Забавно представить, как сам Ховард Джонсон принимал бы решения о международных операциях или улучшении вкуса франкфуртера или размещении акций на фондовой бирже (HoJo’s стала акционерной через два года после его ухода на пенсию). Интересно думать о решениях, которые ему пришлось бы принимать, если бы его ресторанная империя столкнулась с судебными разбирательствами широко освещаемых в прессе случаев пищевых отравлений.

Держу пари, что Ховард Джонсон, который любил изысканную кухню так же, как свои культовые 28 вкусов мороженого, был бы хорошим другом сегодняшним «именитым» рестораторам больших городов, таким как Дэнни Мейер, Дэвид Барбер и Рой Ямагути. Человек, готовый рискнуть, он бы приветствовал легионы новых региональных и этнических шефов на их пути вверх в отрасли питания. Все эти инноваторы нашли собственные способы передачи собственных уникальных взглядов на еду и организацию питания посредством своих ресторанов.

И кто знает, что Ховард Джонсон, который начинал в мире без средств массовой информации и чей протеже Жак Пепин отчасти был своего рода новатором на ТВ, подумал бы о таких рекламируемых по телевидению империях, как «Top Chef», «Chopped», «Barefoot Contessa» и «Cupcake Wars»? Или об основанных на Интернете возможностях доставки? Не можете покинуть диван и пойти в ресторан? Ваши возможности больше не ограничены звонком в любимое местное заведение и заказом там пиццы или сэндвича с курицей (чоу-мейн). Зайдите на сайт, следуйте инструкциям (включая предоставление данных вашей кредитной карты) и выбирайте из постоянно растущего, но систематизированного списка местных ресторанов, чья еда без труда будет доставлена к вашей входной двери. (Вообще, некоторые из этих сайтов позволяют вам сделать и старомодный телефонный звонок.) Я думаю, Джонсон выступал бы за то, чтобы HoJo был представлен на сайте. Хотя он мог бы удивиться, прочитав отзыв, который я нашёл на главной странице Grubhub.com: «Сделал сегодня свой первый заказ на Grubhub. Как здорово иметь возможность заказать еду без необходимости общаться с кем-либо». Что, никакого личного контакта? Но эй, клиент – посетитель – всегда прав.



Каково место удачи в истории Джонсона? Вспомните две поговорки: «Лучше быть везучим, чем умным» и «Удача – это результат тяжёлой работы». Повезло ли Джонсону – или это был результат его размышлений и тяжёлой работы, – что его первый ресторан с сидячими местами в Куинси располагался рядом с театром, в котором шла 5-часовая запрещённая в Бостоне пьеса с антрактом, приходившимся на время ужина? Все эти культурные бостонцы, которые решились отправиться в отдалённый район в конце 1929 года, чтобы посмотреть пьесу Юджина О’Нила «Странная интерлюдия», вернулись домой в восторге от того, как они поужинали. Сегодня это похоже на версию Yelp[26]. Мы все знаем, как эффективны устные рекомендации.

Для человека, принимающего решения, посыл выглядит чётким. Будьте готовы реагировать на обстоятельства не как вышедший из-под контроля флюгер, а как охотник в лесу, двигаясь по отпечаткам, помёту и другим следам. Когда Джонсон понял, что эти театралы были «невольно подвернувшейся аудиторией», у него на дежурстве всегда были повар и официанты – без перерывов в течение показа пьесы.



Самый последний HoJo’s закрылся в начале 2017 года. От ресторана и империи продовольственных магазинов не осталось никакого наследия, кроме воспоминаний людей и организованной группы фанатов. Было время, когда только армия кормила в день больше людей, чем бизнес Ховарда Джонсона. «Howard Johnson’s» как название отеля продолжает жить в архивах Wyndham Worldwide, которая выкупила его у Marriott Corporation. Если вы когда-нибудь увидите эмблему с изображением Простака Саймона или его статуэтку в винтажном магазине, хватайте её. И подумайте о том, как ряд решений Джонсона, на шаг опережающих остальных, сформировал индустрию, изменившую пищевые привычки Америки, а вследствие и всего мира.

Я всё ещё скучаю по соломке из моллюсков.



Вот основные уроки по принятию решений из истории Ховарда Джонсона:

1. Создайте концепцию, куда вы хотите двигаться, и полностью сосредоточьтесь на этом направлении.

2. Опирайтесь в своих решениях на то, что вам известно. Делайте по одному шагу за раз. В то же время рискуйте.

3. Выполняйте «домашнее задание». На какие внешние условия вам нужно обратить внимание? Каковы ваши собственные «внутренние» условия?

4. Вы не сможете предвидеть все или даже многие результаты ваших решений. Когда они проявятся, а внешние/внутренние условия изменятся, будьте готовы принимать новые решения.

5. Исходите из того, что, каково бы ни было будущее ваших решений, потребуется много шагов, чтобы достигнуть финальных результатов. Не падайте духом.