Решение проблем по методикам спецслужб

Сотрудник среднего возраста, работавший на одном крупном промышленном предприятии, был уволен якобы за неудовлетворительные результаты работы. Неделю спустя он вернулся на завод с автоматом и застрелил своего бывшего начальника. Уволенный сотрудник был задержан по обвинению в предумышленном убийстве, но заявил о своей невиновности в силу временного помешательства. Расследование сосредоточилось на трех основных факторах: 1) был ли задержанный склонен к насилию; 2) проявлял ли убитый жестокость и демонстрировал ли неприемлемое поведение, в силу чего рассудок задержанного мог помутиться; 3) был ли задержанный в период между тем, как он взял в руки автомат, и моментом убийства в состоянии беспамятства, действительно ли не осознавал собственных действий и их возможных последствий. Постройте дерево сценариев, отражающее все эти вопросы.





В части 1 решения к упражнению 20 вы найдете мою версию дерева сценариев. По возможности старайтесь к каждому из ключевых факторов строить ветви «да» и «нет»: так дерево не будет перегружено информацией, и станет очевидным наличие альтернатив. А ведь мы часто забываем, что альтернатив рассматриваемым вариантам вообще существуют. Если основные факторы расположить в линию над деревом, нам будет проще анализировать их все по очереди и сразу видеть взаимосвязи между ними.

Построенное дерево позволяет добиться необходимого эффекта: отделить элементы проблемы друг от друга и рассмотреть каждый из них независимо от других. Благодаря такому дереву мы можем охватить взглядом сразу все возможные варианты. Без диаграммы этого не сделать: увидеть и качественно проанализировать варианты в голове просто невозможно.

Какую бы роль, адвоката или судьи, мы ни играли, такая диаграмма нам очень поможет, поскольку наряду с имеющимися фактами, поддерживающими или опровергающими вмененную нам нашей ролью позицию, мы сразу видим сильные и слабые стороны своих рассуждений.

Выяснить, оказывался ли бывший сотрудник склонен к насилию, важно как для защиты, так и для обвинения, поскольку ответ на этот вопрос позволяет отбросить сразу четыре сценария, то есть половину дерева. Защита смогла убедительно доказать, что бывший сотрудник являлся тихим, мирным, законопослушным и вовсе не склонным к насилию. В этой точке структура дерева может быть пересмотрена, как я это делаю в части 2 решения к этому упражнению.

Позже защита представила убедительные доказательства того, что обращение начальника с задержанным было настолько жестоким и грубым, причем необоснованно, что действительно могло спровоцировать временное психическое расстройство. В этот момент в структуру дерева снова можно внести изменения; я делаю это в части 3 решения к этому упражнению.

Теперь приговор зависел от того, удастся ли защите убедить суд, что во время инцидента обвиняемый был в состоянии полного психического расстройства, не осознавал собственных действий и не отличал допустимое от недопустимого. Суд принял доводы защиты и оправдал обвиняемого.





Упражнение 21. Опрос рабочих




Эту проблему будет сложнее представить в виде дерева сценариев, чем предыдущие три, так что проявите сообразительность. Попробуйте разные варианты. Как правило, мне приходится строить три-четыре варианта, прежде чем становится понятно, как лучше всего представить сложную проблему в виде дерева сценариев. Как и с любой другой техникой структурирования информации, наша цель – построить такое дерево, которое поможет в ходе анализа проблемы. В зависимости от того, как построено дерево, мы приходим к разным выводам. И «идеальная» структура дерева зависит исключительно от того, какого именно результата мы стремимся достичь в ходе анализа. Прочтите приведенную ниже статью и постройте дерево сценариев, включающее возможные варианты, связанные с основой проблемой, описанной в тексте.





В поисках эффективной формы коллективного управления: исследование доказывает, что большинство сотрудников стремятся быть услышанными и добиться продуктивного взаимодействия, хоть и не готовы вступать в профсоюз


Фрэнк Свобода

Штатный журналист Washington Post

Большинство американских рабочих вступать в профсоюз не хотят – но и не верят, что начальники смогут защитить их интересы. Чего же они хотят?

Возможно, ответ можно найти в данных проведенного недавно опроса наемных сотрудников об их отношении к процессу принятия решений в их компаниях.

Исследователи… опросили 2400 рабочих по всей стране, чтобы выяснить, хотят ли те иметь возможность активнее участвовать в решении возникающих проблем; в какой форме предпочли бы участвовать в этих процессах и как именно хотели бы, чтобы были представлены их интересы; каковы их соображения относительно того, как преодолеть разрыв между их стремлением к более активному участию и текущими реалиями, сложившимися в их компаниях.

Главный вывод по итогам опроса… заключается в том, что существует серьезный разрыв между тем, как в настоящее время представлены интересы рабочих, и тем, чего они на самом деле хотели бы.

По данным исследования, «большинство сотрудников хотели бы иметь возможность более активно влиять на управление компанией и на процессы принятия решений, которые напрямую затрагивают их интересы. Они хотят иметь возможность высказываться и индивидуально, и коллективно и считают, что более активное вовлечение рабочих в процесс принятия решений пойдет на пользу и компании, и самим рабочим».

Около 40 % респондентов… сообщили, что готовы вступить в профсоюз. Большинство участников согласились, что совершенно необходимо иметь на предприятии организацию, объединяющую рабочих, – даже если у такой организации и не будет серьезного влияния на процесс принятия ключевых решений.

Но… исследование также показывает, что подавляющее большинство опрошенных скорее готовы предпочесть менее активное участие рабочих в делах компании, если именно это одобрит руководство, более активному участию, особенно в форме профсоюза, при отсутствии одобрения со стороны начальства. Этот факт… полностью отражает реальное состояние дел на современных предприятиях, где правила задаются руководством. Это не значит, что рабочие в целом настроены играть совершенно пассивную роль. …Когда в ходе опроса участникам было предложено описать идеальную, с их точки зрения, организацию рабочих, «большинство сотрудников высказались за объединение в форме всеобщего комитета, имеющего определенную степень независимости в организации, и немало участников высказались в пользу создания профсоюза или организации, схожей с профсоюзом.

Отвечая на вопрос, предпочли бы они, чтобы переговоры с целью защиты их интересов велись объединенным комитетом рабочих, профсоюзом или юристами, 63 % выбрали объединенный комитет, 20 % высказались в пользу профсоюза, 15 % предпочли юристов».

Участников опроса попросили подумать, какую бы форму организации сотрудников они выбрали, оставайся решение именно на ними, и все остальные гарантированно его поддержали бы… 85 % выбрали форму совместного управления организацией самими сотрудниками и руководством, и только 10 % высказались за организацию, управляемую исключительно самими сотрудниками. Члены профсоюзов, отвечавшие на этот вопрос, разделились практически поровну».

Как же участники опроса предлагают поступать в случае разногласий между рабочим комитетом и руководством? Почти 60 % считают, что в таких случаях для принятия решения необходим независимый сторонний арбитраж.

«Подытоживая»… исследование показало, что «большинство американских наемных сотрудников хотели бы иметь возможность более активно участвовать в делах компании и в большей степени влиять на происходящее… Им хотелось бы иметь организацию или некие процедуры, позволяющие высказывать мнение и коллективно, и индивидуально. Сотрудники хотели бы получить возможность влиять на принимаемые в компании решения независимо от остальных».





Я предлагаю свою версию дерева в решении к упражнению 21: я отразил здесь все возможные варианты, связанные со степенью участия сотрудников в управлении компанией, и четыре варианта организации переговоров по сложным вопросам.

Когда начинаешь строить дерево, все время хочется начать разбирать «за» и «против» по отдельным вариантам еще до того, как закончишь работать над диаграммой. Этого нужно избегать, потому что иначе мы тут же выберем предпочтительный сценарий (люди вообще склонны довольствоваться минимумом) и не проанализируем другие опции достаточно тщательно. Не забывайте, что дерево сценариев – это просто схема, помогающая структурировать анализ и показывающая, какие события могут произойти в зависимости от принимаемых нами решений. Так что, прежде чем браться за анализ, завершите схему и постарайтесь, чтобы на ней была представлена вся информация, но не перегружайте ее деталями. Фокусируйтесь на основных факторах – а детали появятся позже, на этапе собственно анализа.

Эти упражнения показывают, насколько проще вычленить и представить все многообразие вариантов развития событий в рамках рассматриваемой ситуации, если использовать дерево сценариев. Как я уже отмечал выше, в наших учебных заведениях студентов, как правило, не учат использовать структуру дерева в ходе анализа задач. И это огромное упущение и для каждого из нас, и для страны в целом. Насколько проще решались бы многие из тех проблем, которые стоят сейчас перед нашим обществом, если бы люди умели анализировать информацию с помощью диаграмм. Всякий раз, когда мне в ходе работы над задачей или проблемой удается представить ее в виде дерева сценариев или матрицы, я тут же начинаю гораздо лучше понимать суть проблемы и делаю гигантский шаг в сторону определения оптимального решения. Иногда само дерево сценариев (или матрица) прямо указывают на решение. Подобные приемы структурирования информации совершенно необходимы для эффективного поиска решения проблемы. Вспомните сейчас случаи из профессиональной или личной жизни, когда вам приходилось иметь дело с проблемой, в решении которой очень помогло бы дерево сценариев, – и подумайте, как оно может помочь вам в будущем.






Матрица или дерево?




Выбирая один из этих двух инструментов, мы, разумеется, в чем-то выигрываем, а в чем-то проигрываем. Особенно очевидными становятся плюсы и минусы каждого из подходов, когда мы превращаем матрицу в дерево сценариев и наоборот. К примеру, матрицу из упражнения 14, «Симптомы и болезнь», можно легко превратить в любое из двух деревьев, представленных на рис. 9.4.





Рис. 9.4. Матрица и дерево сценариев «Симптомы или болезнь»



Попробуйте превратить матрицу с рис. 9.5 в дерево сценариев. (Это матрица к упражнению 15, «Прогноз погоды, дилемма I», которую мы обсуждали в главе 8.)





Рис. 9.5





Моя версия дерева сценариев для этой матрицы представлена на рис. 9.7.

С тем же успехом можно превращать и дерево сценариев в матрицу, но это стоит делать, только если матрица у вас двухмерная. Если в матрице больше измерений, полученная на ее основе диаграмма будет слишком сложной: мы увидим это, если попробуем превратить дерево сценариев из упражнения «Недовольный сотрудник» в матрицу (рис. 9.6).





Рис. 9.6



Матрица помогает визуально организовать факторы и сфокусироваться в ходе анализа на взаимосвязях трех основных аспектов проблемы, но при большом объеме информации задача начинает казаться более запутанной. Преимущество построенного для этой задачи дерева как раз в том и заключалось, что все многообразие сценариев было показано предельно ясно. А матрица не отражает наличия сценариев и, на мой взгляд, плохо подходит для этой проблемы.



.



Рис. 9.7



Я считаю, что для анализа истории с прогнозом погоды дерево сценариев оказывается гораздо менее информативным, чем матрица. Но это дело личных предпочтений. Выбор матрицы или дерева зависит и от характера проблемы, и от того, какая задача стоит перед аналитиком. Я часто советую в начале работы пробовать оба способа, потому что только так можно выявить преимущества и ограничения каждого из них и решить, каким способом анализировать проблему.

Надеюсь, выполнив упражнения, вы поняли, как легко вычленить основные элементы задачи и с помощью матрицы, и с помощью дерева. Разумеется, самое сложное начинается, когда вы, представив факты в одном из форматов, переходите к их анализу. Тут уж я ничем вам помочь не смогу. Структурирование – это только первый шаг, помогающий организовать элементы проблемы, но не подразумевающий их анализа. В ходе анализа опирайтесь на собственный разум – а структурирование сильно облегчит вам работу.

Примечания к Главе 9





Глава 10

Взвешенное ранжирование





Часто, сами того не осознавая, мы без конца все ранжируем: продукты, которые выбираем в супермаркете, одежду, которую решаем надеть, варианты маршрутов между домом и работой, телепрограммы, газеты и так далее. Как и многое из того, что мы делаем в уме, ранжирование – процесс подсознательный и инстинктивный, он способствует принятию решений или даже вовсе делает этот процесс возможным. В силу того что подобные повседневные решения принимаются нами подсознательно, мы даже не осознаем, что они основываются на ранжировании. Ранжирование – это присвоение какому-то предмету или элементу определенной позиции или веса относительно других рассматриваемых и сравниваемых с ним элементов. Решая, что надеть утром на работу, мы открываем шкаф, просматриваем вешалку, замечаем несколько предметов одежды или костюмов, выбираем один из них. Ранжирование ли это? Конечно! Мы выбираем, то есть отдаем предпочтение одному предмету из нескольких: рейтинг выбранного предмета оказывается выше, чем у прочих. Вообще иметь инстинктивную, врожденную способность ранжировать вещи легко и быстро – большое везение. Без нее, как и без многих других способностей нашего разума, нам было бы гораздо сложнее принимать решения.