Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Как только пройдены три этапа прозрения, вся языковая система лидера перестраивается. У него по-прежнему есть эго, но он концентрируется не на себе, а на племени. В речи на смену «я» приходит «мы». Вместо диад – триады (о чем поговорим подробнее в главе 10). Вместо того чтобы говорить о себе, рассчитывая, что окружающие поймут его логику и точку зрения, лидер начинает внимательно слушать и лучше узнавать свое племя, чтобы говорить от его имени. Пока совершаются все эти трансформации, происходят и перемены: авторитет лидера растет, у него появляется больше преданных последователей, и от него начинают ожидать все более выдающихся свершений.

Однако все это время лидер не думает, что происходящее имеет какое-то отношение к нему лично. Несколько лидеров племен, с которыми мы беседовали, включая Гордона Биндера, сначала отказывали нам во встрече, говоря, что им нечего сказать. Биндер даже пошел дальше: «Я просто постарался не мешать менеджерам Amgen и позволил им делать то, что считают нужным». В конце концов нам все же удалось уговорить его на интервью, подчеркнув, что он как минимум не охлаждал их пыл. (На самом деле он был активным участником событий, но его фокусировка на «мы» заставляла его приписывать заслуги окружающим.)

Тобиас на протяжении многих лет работал в режиме сотрудничества с Федеральной налоговой службой, а не просто заводил дела против работодателей по жалобам или обвинениям в несправедливых действиях. Его репутация «коллаборациониста» распространилась по всем правительственным организациям и дошла до сенатора Альберта Гора. После смены президентской администрации в 1992 году (и избрания Клинтона и Гора) появилась возможность изменить трудовые взаимоотношения в федеральном правительстве. Оглядываясь, Тобиас заключает: «Представления о том, для чего нам нужны профсоюзы, изменились в корне. В 1992 году я понял: с Клинтоном можно работать. Довольно странное решение для человека, начавшего карьеру с того, что он подал на президента в суд». Тобиас встретился с Гором, тогда вице-президентом и руководителем клинтоновской программы «перестройки правительства». «Спор получился захватывающий, – вспоминал Тобиас. – Непросто изменить службу, 80 процентов работы которой организованы без какого-либо участия профсоюзов». Тобиас начал беседовать с лидерами профсоюзов других госсекторов и посылать вице-президенту согласованные с ними предложения, доказывая, что правительство должно сотрудничать с профессиональными союзами. По словам Тобиаса: «Тогда я говорил не от себя, а от имени всего федерального рабочего движения и руководителей всей системы органов исполнительной власти, в том числе президента США». В конечном счете Тобиас нашел возможность помериться силами с лидерами профсоюзов, которые все еще предпочитали «задиристую» модель поведения.

Вскоре после проведения интервью с людьми, пережившими прозрение, нам довелось пообщаться с Доном Беком, который после написания «Спиральной динамики» провел пару лет в Африке. Услышав о трех этапах прозрения, он сказал: «На языках банту есть слово, которое [архиепископ Десмонд] Туту использовал, чтобы объединить всех жителей Южной Африки. Это слово “убунту”, и оно означает “сегодня я делюсь с вами, потому что завтра вы поделитесь со мной”». Еще его можно перевести и так: «Я есть, потому что есть мы». Суть лидерства в племени сводится к построению «мы», и, делая это, человек обретает невиданные прежде силы, влияние и уважение.





Рывок веры




Тобиас описывает свое продвижение по этапам прозрения как путешествие, в котором не столько он рвался вперед, сколько его туда тянуло, но при этом, по его словам, требовался еще один элемент – рывок веры. «Я решил посвятить себя системе, которую не мог ясно описать, – сказал он. – Просто верил, что она должна быть лучше прежней, и заманчивость возможного, как мне казалось, будущего была для меня достаточной, чтобы продолжать двигаться вперед».

Тобиас ушел из Национального союза казначейских работников, проработав в нем 31 год, последние 16 лет – в должности председателя. В союзе, который поначалу насчитывал 20 тысяч членов, главным образом служащих Федеральной налоговой службы, теперь состояло более 155 тысяч человек, задействованных в 26 разных министерствах и ведомствах. Как это часто бывает с лидерами племен, Тобиас использовал свои знания и опыт, в том числе и в преодолении трех этапов прозрения, чтобы подняться до самой верхней ступени лидерства. Той ступени, «обитателей» которой мы называем старейшинами племени пятого уровня. В главе 12 мы встретимся с ним снова.

Переговорив со многими людьми, похожими на Тобиаса, мы решили обобщить услышанное. В ходе внутренней дискуссии у нас родилась одна метафора, которую мы с тех пор частенько используем. В ней хорошо отражена смелость, необходимая для совершения решительного шага к лидерству в племени. Мы делимся ею и с вами.

Когда человек переходит в следующий класс школы, скажем из третьего в четвертый, он не видит в этом ничего особо веселого. Количество занятий рисованием или физкультурой сокращается. Старая учительница уходит, а заодно и хорошие взаимоотношения с ней. Вдобавок ко всем несчастьям мы встречаем ее на переменах, она по-прежнему окружена детьми, но нас среди них нет. И вообще, в произошедшем нам видится огромная несправедливость. Несколько месяцев спустя, когда мы заходим на урок в младший класс, нам все кажется невероятно простым. Нам теперешним, привыкшим к более сложным темам, просто не верится, что мы когда-то с трудом решали задачи для третьего класса. Да и игры представляются ребяческими и глупыми. Когда подходит время оканчивать четвертый класс, нас снова охватывают чувства, которые мы переживали год назад.

Впрочем, эту метафору нельзя считать исчерпывающей: нас никто не заставляет покидать третий уровень, так что мы сами должны выбирать, оставаться там, где нам комфортно, или рискнуть отправиться навстречу совершенству. Оставаться на третьем уровне или подняться на четвертый – вот самый важный отдельно взятый вопрос, который стоит перед людьми и корпорациями во всем мире.

Когда Тобиас рассказывал историю своего прозрения, мы спросили его, что бы он посоветовал людям, все еще пребывающим на «Диком-Диком Западе» третьего уровня. Его ответ, по сути, обобщил итоги нашего исследования и находился в полном согласии со словами других экспертов, которых мы интервьюировали: «Я бы задал вопрос: в чем ваша цель? Если побеждать, то продолжайте в том же духе. Если же вы хотите, чтобы ваша работа меняла жизнь людей, то подумайте, какие взаимоотношения вы с ними выстраиваете, чтобы убедить их поступать так, как хочется вам. Невозможно добиться всего в одиночку – вам необходимо работать с другими». Эксперт в области трансформаций Уорнер Эрхард сказал, что трансформация начинается с принятия ситуации «именно такой, какая она есть, и такой, какой она не есть». Когда люди видят эффект от своего поведения, они принимают решение: оставаться на третьем уровне или попытаться достичь прозрения. Каждый решает сам.





Основные положения этой главы




• Прозрение начинается с того, что человек замечает: он не добился желаемого, а те победы, которые он считал общими для всего племени, оказались лишь его личными.

• Чем дальше человек прозревает, тем чаще пытается добиться групповых побед, используя приемы поведения третьего уровня, что обрекает его на поражение.

• В конечном счете человек понимает, что цель третьего уровня – личная победа – на самом деле иллюзорна. И наоборот, успех племени отличается стойкостью и приносит удовлетворение всем.

• Большинство людей замечает, что на третьем уровне власть – это игра с нулевой суммой: чем больше власти ты забираешь у других, тем больше ее оказывается у тебя и тем меньше – у них. На четвертом же уровне все иначе: чем больше ты отдаешь другим, тем больше получаешь от них.

• Последним приходит прозрение, что единственная реальная цель – развитие племени. По иронии судьбы, когда люди концентрируются на строительстве племени, они добиваются всего, о чем мечтали на третьем уровне, но не могли тогда достичь: высокой оценки, уважения, преданности, наследия и стабильного успеха.





Глава 8

Четвертый уровень: установление лидерства в племени





Дэвид Келли мало похож на героя корпоративных джунглей. В очках, с усами и редеющими темными волосами, он сойдет за своего скорее в университете. Именно там Келли проводит определенную часть своего времени: он профессор Стэнфордского университета.

Его страсть – совместное проектирование. Двадцать пять лет назад он вместе с группой своих друзей превратил эту страсть в компанию IDEO. По большинству показателей это самая успешная дизайнерская компания в мире. Как ее основатель и CEO, Келли появлялся даже на обложке Business Week, а к заслугам сотрудников его фирмы – а это 450 человек (строго говоря, племя, состоящее из племен) – относят участие в разработке первой мыши Apple, бутылочек-диспенсеров для зубной пасты, эргономического офисного кресла компании Steelcase (которое в 2005 году газета Wall Street Journal назвала № 1), а также карманного персонального компьютера Palm V.

Влияние исконных ценностей IDEO, таких как инновативность, сотрудничество, коммуникация и жизнерадостность, чувствуется даже в физическом пространстве компании. Ее офисы размещаются в современном здании из стекла и стали, которое интегрировало в себя остатки кирпичной кладки старой авторемонтной мастерской. Оно стоит неподалеку от Стэнфордского университета, откуда компания и нанимает большинство своих сотрудников. В вестибюле здания сразу бросается в глаза стол, представляющий собой огромную стопку бумаги, с мелками, чтобы люди в ожидании встречи с кем-нибудь из компании могли набросать посетившую их идею, а затем оторвать клочок и унести его с собой. Внутри пространство утопает в зелени: тебя окружают растения высотой с деревья. Возникает ощущение, что попал во внутренний парк из мира будущего, может быть, из сериала «Джетсоны».

Дэвид Келли – лидер племени. В свое время он работал на одну крупную компанию и лично убедился в порочности системы третьего уровня. «IDEO родилась как реакция на большие корпорации из списка топ-100 журнала Fortune», – сказал он нам, когда мы уселись в одном из конференц-залов. В интерьере помещения чувствовался почерк IDEO – надписи со стен вокруг призывали: «Концентрируйся на теме», «Выслушивай собеседника», «Говори картинками», «Гонись за количеством», «Не спеши с критикой» и «Поощряй безумные идеи»[39].

Пока мы беседовали с Келли, он соблюдал все перечисленные правила, кроме одного: «Концентрируйся на теме». Наш разговор метался от вопросов культуры к системе привлечения новых кадров, от задач высшего образования к проблеме дегуманизации персонала крупных корпораций. Но одна мысль проходила лейтмотивом через все темы: компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура ее племени.

Как большинство лидеров, с которыми мы встречались, Келли без тени раздражения или осуждения высмеивал многие практики корпораций. «Иди сюда, садись рядом с Фридой и Гарри, – говорит он, обращаясь к гипотетическому сотруднику, который якобы первый день вышел на работу в крупной компании. – Я не выбрал Фриду и Гарри, потому что они мои друзья; как они могут быть моими друзьями? – И продолжает: – Тебя всегда оценивают по тому, что делает босс твоего босса. Кому такое понравится?!»

«Я основал компанию, потому что хотел работать со своими друзьями», – сказал он. И описал нам процесс собственного прозрения, которое подпитывалось из двух источников. Первый – это большие компании, которые, как он понял, работают не очень хорошо, а второй – наставник, который поощрял его писать о том, как однажды кто-нибудь прославит его. Келли пересказал нам, что именно он писал тогда для своего наставника: от первого лица, но в прошедшем времени: «Я открыл совместное предприятие, и перед Рождеством мы распродали все». В основе IDEO лежали идеи. «Мы начали вместе с десятью моими друзьями, и все они, за исключением одного, еще здесь 30 лет спустя. Мы занимались в большей степени выстраиванием культуры, нежели разработкой проектов. Просто фокусировались на том, что было для нас наиболее важным. Такое ощущение, что мы были целиком поглощены этим… и так до сих пор».






* * *


Наше исследование показало: пережив прозрение и поднявшись с третьего на четвертый уровень, человек начинает вести себя иначе. Далее люди двигаются по одному из трех путей.

Дэвид Келли пошел по первому – он собрал группу друзей со схожими взглядами и поставил перед ними вопрос: как мы можем зарабатывать деньги? Если группа состоит из людей, которые действительно на четвертом уровне (а не из тех, кто выпал из системы и оказался на средней ступени третьего уровня), есть хорошие шансы на успех. Ключевой вопрос здесь: «Все ли мы освоили третий уровень и покончили с ним раз и навсегда?» Если ответ «да», эта небольшая группа людей становится тем, что мы называем «ядром племени». По мере роста оно будет привлекать к себе ресурсы, людей, деньги и идеи и в итоге вырастет в настоящее, процветающее племя.

По второму пути обычно идут те, кто недавно поднялся на четвертый уровень. Они начинают искать единомышленников в своей компании (как правило, это корпорация, неправительственная организация или государственное ведомство), то есть тех, кто желает играть по иным правилам. Нередко ими оказываются люди, стоящие на верхней ступени третьего уровня или переживающие процесс прозрения. Лидер племени собирает их и начинает воспитывать, постепенно формируя племя на основе общих ценностей и устремлений. Группа, часто объединяемая в качестве нового отдела (или, в матричных организациях, под новый «проект»), становится до такой степени успешной, что нередко ее называют «чудом». Когда она начинает добиваться одного успеха за другим, те, кто находится на третьем уровне, замечают результаты и пытаются скопировать стратегии племени, но только в рамках культуры «я крутой». Подобные попытки проваливаются, группа лидера уходит в отрыв, а люди смотрят вслед, чешут затылки и недоумевают, как этим ребятам все удается.

Третий путь человек прокладывает себе самостоятельно, обзаводясь тем, что мы называем «антеннами». Речь идет об интуитивной способности находить людей, которые в состоянии способствовать достижению более масштабного успеха, недоступного человеку, работающему в одиночку, и которые оценят его ответную помощь. Со стороны поведение такого человека может выглядеть как бесконечное установление взаимосвязей: он постоянно обращается к новым людям, а окружающие в это время твердят, что ему следует научиться концентрироваться. На самом деле его действия четко укладываются в систему: он просто набирает членов племени. И когда находит подходящих людей, подключает их к группе. Так постепенно формируется племя. В отличие от первого подхода, когда племенное семя определяет характер бизнеса с самого начала, третий приводит к возникновению резко меняющихся племен и бизнес-моделей. Характерным для третьего пути является то, что сформировавшееся племя не «мое», а «наше». Человека, который сколотил его, признают лидером племени, а не одиноким визионером, который всем заправляет. В этой системе радушно принимают всех, кто хочет играть, и все члены племени участвуют в вербовке новичков при условии, что у тех есть что предложить и что они будут соблюдать правила.

В этой главе мы проследим все три пути, чтобы увидеть, как человек становится лидером племени. Начнем с того, как Дэвид Келли узнал правила четвертого уровня и как его «группа друзей» стала самой успешной компанией в своей нише.





Четвертый уровень в IDEO




Если коротко, то IDEO – это компания, отправным пунктом которой стало племя. Для него было важнее поддерживать свою культуру на четвертом уровне, чем «отхватить» еще один контракт или нанять очередного выпускника Стэнфорда. Как вы убедились, читая эту книгу, чем значительнее победы на культурном фронте, тем лучше выглядит ситуация с прибылью и убытками. «Когда хорошая культура начинает самовоспроизводиться, ее бывает трудно разрушить, – говорит Келли. – Если же сложилась плохая культура, то ее сложно “починить”». Культура IDEO на высоте с самого момента основания компании – более двух десятков лет назад.

Компания IDEO не только проектирует тележки для покупок и изобретает диспенсеры для зубной пасты – она постоянно отслеживает то, как сама функционирует. Как большинство фирм, оказывающих профессиональные услуги, IDEO выставляет счета за потраченное время (хотя, как добавляет Келли, «мы пытаемся отойти от этой модели»). Фирма занимается не только оплачиваемыми заказами, но и так называемыми концепт-проектами (выражаясь словами Келли, «собирает вместе людей разного типа»). В число концепт-проектов входит «изобретение» сандалий-шлепанцев, разработка новых форм шоколада и конструирование современных визитных карточек. Эти проекты объединяют племя и подтягивают новых членов к привычным для него темпам работы. «Это так, для общей ориентации, но при этом не выглядит, будто мы занимаемся ерундой».

«Мы бы не сказали, что у нас есть “программа обучения”, “программа повышения квалификации кадров” или что-то в этом духе, – говорит он, сопровождая свои слова жестом одновременно пренебрежительным и добродушным. – Мы проводим встречи для ориентирования молодых, на которых люди должны представить себя группе каким-нибудь чудаковатым образом. Сначала от них требуется разослать по электронной почте письма с описанием себя. Группе стажеров могут дать забавное задание, и они должны поделиться своими идеями и предложить решение, обычно в форме скетча. Еще у нас есть программа “IDEO 101”: передвижной семинар, с которым объезжаем всю страну, и ребята, поделенные на команды, придумывают всякую всячину. Попутно они узнают о льготах по медицинскому обслуживанию и обо всем прочем. Если все смахивает на собрание, то мы не хотим иметь с этим ничего общего. А вот делать смешные шляпы, чтобы представить себя, – всегда пожалуйста».

Дебби Стерн, консультант, которая работала с Келли и в IDEO, и в Стэнфорде, добавляет: «Нам кажется диким отвлекать людей от дел, чтобы ориентировать их, а потому мы так не поступаем. Мы ориентируем их прямо здесь, на рабочем месте». Как это обычно бывает в организациях четвертого уровня, в ходе дискуссий все кажутся равными. И новички, и работники со стажем, и ветераны, и руководители, такие как Стерн и Келли, – все общаются так, словно они одна команда и собрались поиграть в футбол.

ПРИМЕЧАНИЕ. Племена четвертого уровня не уделяют почти никакого внимания стандартным организационным правилам. В Пало-Альто[40] полно небольших компаний, которыми руководят люди, одновременно преподающие в Стэнфорде. Некоторые из самых инновативных и креативных, с которыми мы встречались, находятся «в аренде» у других структурных подразделений тех же фирм. Многие компании четвертого уровня привлекают к сотрудничеству людей, работающих на вольных хлебах, заключая с ними контракты или договоры на неполный трудовой день. Важно не то, чтобы люди сидели на работе от звонка до звонка, а то, чтобы они вносили в дело реальный вклад.



«Труднее всего, – отмечает Келли, – было начать, даже осознав, что компания третьего уровня – не то, чего я хочу. Если вы посмотрите на любую дизайнерскую фирму, то все они, за небольшим исключением, названы по имени человека и оно же красуется на дверях. Я и сам пошел по этому пути. Сначала мы назывались David Kelley Design. Думал, со временем наберем человек пятьдесят. Сегодня у нас почти пять сотен. Но еще когда их набралось не более пятидесяти, мне необходимо было решить: или все бросить, или построить сцену, на которой смогут выступать и другие. Я изменил название компании, привел новых людей, и вот с этого все и началось».

Для того чтобы получить работу в IDEO, кандидату необходимо убедить племя, что он способен внести свой вклад в общую работу и сможет вписаться в коллектив. Кандидатов ведут на обед (или, выражаясь на языке IDEO, «обедают») десять сотрудников компании. Келли объясняет задумку так: «Если десять человек будут готовы помогать одному добиться успеха, то все получится. Я делился этими своими мыслями с друзьями из Google, и они сказали: “Мы должны расти более быстрыми темпами”, но нас как частную компанию такая скорость устраивает». Чтобы кандидат уцелел, пока его «обедают», ему необходимо убедить людей, что он культурно и технически окажется на высоте, то есть сможет стать полноценным, дееспособным членом племени.

Вы знаете, какое внимание Уолл-стрит уделяет краткосрочным результатам открытых акционерных компаний. Это может сбить с толку племена четвертого уровня. Если бы IDEO срочно взялась сокращать свои издержки, то могла бы «оптимизировать» систему найма новых кадров или отказаться от концепт-проектов. И то и другое нанесло бы ущерб культуре, а в долгосрочной перспективе – и прибыльности фирмы. Лидеры племен в компаниях, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, часто выступают в роли буферов, защищающих организацию от ударов краткосрочного мышления аналитиков и биржевых спекулянтов. Им также нужен успех, но они не упускают из виду корпоративные ценности, структуру отношений и стратегию – вопросы, которые мы рассмотрим подробнее в третьей части книги.

Одно из главных различий между IDEO и компаниями, в которых доминирует мышление третьего уровня, заключается в том, что IDEO действительно живет в согласии со своими ценностями. Как говорит Келли: «Если бы мы взялись измерять, что делает лидер здесь, то пришлось бы измерить, насколько воспитанны люди». Подобные слова мы слышали от многих лидеров третьего уровня, но в их организациях у боссов огромные кабинеты, а служащие ютятся в ячейках, и их ежегодно оценивают по вкладу в чистую прибыль компании. В IDEO же, по словам Келли, «у каждого свой небольшой уголок, в котором можно устроить хоть алтарь для поклонения своим детям и все, что хочешь», но хорошая мебель и вся крутая техника находятся в местах для командной работы.

Когда концепция лидерства в племени начала набирать популярность, к нам стали часто обращаться руководители различных компаний с просьбой помочь им понять, почему у них командная работа не встречает поддержки. Короткого визита в подобную компанию, как правило, хватало, чтобы вскрыть как минимум одну причину подобной проблемы: физическое пространство не соответствовало ценностям племени четвертого уровня, тому, каким оно хотело быть. Кабинеты менеджеров тянулись вдоль стен, а люди, выполняющие работу, теснились в офисных ячейках в центре зала. Многие из этих компаний проповедовали политику «открытых дверей» и «“мы” не равняется “я”», однако интерьер излучал другое послание. Мы убеждены, что в будущем архитектуре коммерческой недвижимости придется идти в ногу с корпоративной культурой сотрудничества, в результате чего на свет появятся такие рабочие места, как в IDEO, где культура, ценности и физическое пространство соответствуют друг другу. Больница Griffin, о которой мы рассказывали во второй главе, может послужить примером того, что нужно давать персоналу возможность высказаться по вопросам рабочего пространства, а не просто делегировать принятие решений руководителям, которые общаются с проектантами. «Архитекторы сходили с ума с нами, но и для них, и для нас было важно одно и то же: сделать все как можно лучше», – рассказывал Билл Поуанда. Такой подход характерен для организаций четвертого уровня, и архитекторам пришлось учесть предложения, поступавшие от сотен людей.

У Келли своя система работы с клиентами, которая, по сути, превращает их в партнеров компании. Когда в 2003 году IDEO начала работать с консорциумом Kaiser Permanente, первоначально планировалось, что она поможет спроектировать новые здания медицинского центра. Команда IDEO попросила врачей, медсестер и менеджеров сыграть роль пациентов, пришедших за помощью в центр. Все, кто оказался вовлечен в этот процесс, осознали, что проблема кроется не в нехватке помещений, а в непродуманности производственных процессов и клиентопотоков. Партнерство с IDEO позволило Kaiser разработать новый подход к обслуживанию пациентов и сэкономить несколько миллионов долларов на отказе от строительства новых зданий. «Можно взять целую компанию, – говорит Келли, – и реорганизовать ее вокруг “мы”-пространства, но этого недостаточно… Необходимо все измерить, оценить, поиграть и посмотреть, когда она заработает. Требуется обдумать множество вариантов, но это дает результат».

Мы подробнее проанализируем то, как IDEO работает со своими клиентами, в главе 10, но, как вы можете догадаться, подход компании нельзя назвать типичным для сферы услуг. Поскольку фирма с самого начала создавалась на базе существующего племени с культурой четвертого уровня, она успешна по любым меркам. Она зарабатывает деньги; ее дизайнеры востребованы по всему миру; она привлекает к себе лучших и умнейших, готовых к командной работе; она может служить примером компании, созданной на основе ценностей. Эта фирма, построенная несколькими людьми, стоящими на четвертом уровне или выше, демонстрирует нам один из способов установления лидерства в племени.

Теперь обратимся ко второму варианту: к созданию островка четвертого уровня в рамках организации третьего уровня.

ПРИМЕЧАНИЕ. В ходе исследования мы выявили несколько индикаторов, показывающих, действительно ли человек обладает культурой четвертого уровня или действует на третьем, но усвоил привычку говорить «мы». Когда мы встречались с командой прокуроров Брайана Секстона из Чикаго, он по всем показателям действовал правильно. Во-первых, привел на встречу свою команду: лидеры племен предпочитают группы, состоящие как минимум из трех человек. Во-вторых, когда мы задавали свои вопросы, он по большей части брал на себя вину за все, что пошло не так, а за успехи отдавал почести членам своей команды – Тому Махони и Чарис Валенте. В-третьих, мы поинтересовались, как готовят новых членов команды. Секстон ответил: «Раньше новички получали самые дрянные дела и никакой помощи. Сегодня им дают самые легкие дела и постоянно спрашивают: “Как успехи” и “Не нужно ли что-нибудь?”» Вот они, три показателя: склонность к встречам как минимум втроем; готовность брать вину на себя, а заслуги приписывать другим; оказание новичкам поддержки всей командой, поощряемой лидером. Короче говоря, Секстон своими действиями демонстрировал подлинный интерес к успеху племени, а не своему собственному.





Поиск людей, готовых к четвертому уровню: Группа частных клиентов CB Richard Ellis




Одной из наших любимых компаний является CB Richard Ellis – крупнейший в мире провайдер услуг в области коммерческой недвижимости. Там все делается с душой, страстью и самоотдачей. В отличие от большинства фирм из сферы операций с недвижимостью, которые исчезают, как только ситуация на рынке ухудшается, CB Richard Ellis недавно отпраздновала сотую годовщину со дня основания.

Замечательной ее делают многие качества, в том числе и то, что компания не забывает свои корни. Она была создана в Сан-Франциско сразу после землетрясения 1906 года. Ее основатели предложили тогда новую модель сдачи недвижимости в аренду. Вместо того чтобы сообщать клиенту низкую цену, отдавать объект за гораздо большую сумму и разницу присваивать (как в те времена обычно поступали), Колберт Колдуэлл, один из учредителей компании, ввел практику, знакомую нам сегодня: он находил лучшие предложения и работал за комиссию. Революция, которую он устроил, была проведена во имя клиента и именно его ставила на первое место. Этого принципа фирма придерживается по сей день.

Компания вкладывает большие суммы в обучение своих сотрудников, а потому многие из них находятся на верхней ступени третьего уровня и задаются вопросом: «Что далее?» Часть из них пережила свое прозрение и переходит к стадии «мы крутые».

В 2001 году Глен Эснард, в то время главный управляющий директор компании, научился выявлять этих «подрастающих» лидеров, стремящихся выйти на четвертый уровень, и решил собирать их вместе для работы по новому направлению бизнеса, которое с другими руководителями задумал развивать. Это была Группа частных клиентов – ориентированное на клиента подразделение департамента инвестиционных продаж. В отличие от большинства других департаментов, которые охотились в основном за институциональными деньгами, группа Глена сфокусировалась на небольших игроках, таких, например, как дантисты, которые захотели выйти на рынок коммерческой недвижимости. «Чудо», которое совершила Группа частных клиентов (или коротко – ГЧК), стало возможным благодаря тому, что сотни брокеров компании объединяли своих потенциальных клиентов в общую базу данных. Это давало ГЧК, по словам Глена, «почти термоядерное» конкурентное преимущество. Однажды представитель ГЧК посетил мужчину, который хотел продать многоквартирный жилищный комплекс в Аризоне. Представитель компании был в состоянии подобрать сотни людей, готовых инвестировать в недвижимость такого типа в этом штате; многие даже не жили в Аризоне. Большинство конкурентов ГЧК в аналогичной ситуации должны были бы обзвонить своих личных знакомых и в конечном счете смогли бы собрать лишь горстку потенциальных клиентов. Проще говоря, в «ближнем бою» с конкуренцией ГЧК почти всегда вырывала заказ.

Большинство работающих с коммерческой недвижимостью делают свои деньги благодаря людям, которых знают лично, а потому «запасаются» контактами. Есть даже такая поговорка: просить брокера поделиться информацией – все равно что просить вампира стать донором крови для Красного Креста.