Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Во-вторых, вы запасаетесь информацией. На третьем уровне знание – действительно сила. Чтобы оставаться наверху, надо знать больше других, а раскрывать сведения – меньше. Вы наверняка вспомните случаи, когда вам ничего не стоило бы озвучить информацию, но вы остановили себя, думая: «Действительно ли сейчас лучший момент сказать это?» Наверняка где-то глубоко в вас (как признавались многие) сработал условный рефлекс, и на самом деле вы задумались: «Действительно ли в моих интересах сказать такое?»

Утаивая информацию, вы все больше нагружаете себя. К тому же, не делясь ею, снижаете эффективность совместной работы: в результате падают продажи, упускаются прекрасные возможности и подрываются инновации, которые могли бы принести миллионы.

В-третьих, вы пытаетесь «уберечь» свои «спицы» – второго человека в диадических взаимоотношениях – от контактов с другими людьми. Многие стоящие на третьем уровне, например, приказывают своим подчиненным пересылать им скрытые копии всех электронных писем, которые они отправляют сотрудникам вне собственного подразделения, или даже получать разрешение на какие бы то ни было встречи с «посторонними». Люди, к которым так относятся, часто скатываются на второй уровень, да и обмен информацией между группами резко падает, так как все боятся «расстроить» вас. Не исключено, что вам кажется: вы делитесь информацией, держите всех в курсе всего и поощряете командную работу. В таком случае опять-таки присмотритесь к окружающим: что люди делают в результате ваших лидерских усилий. Может оказаться, что они не настолько хорошо информированы, как вы полагали, а потому и недостаточно эффективны. Оценка реальности на этом этапе затруднена потому, что сотрудники склонны говорить вам то, что, по их мнению, вы бы хотели услышать, особенно если вы стоите на нижней или средней ступени третьего уровня. Многие люди на третьем уровне верят, что поднялись на четвертый, потому что окружающие твердят им, что чувствуют себя одной семьей. В такой ситуации вам необходимо пригласить независимых наблюдателей и попросить их провести исследование или же найти людей, которые стоят с вами вровень, чтобы те оценили положение непредвзято.

Небольшое отклонение: если вы сложите эти поведенческие модели вместе, то поймете, что человек, который себя так ведет (не делится ни с кем информацией и препятствует другим членам диад устанавливать отношения с третьими лицами), не сможет быть успешным в долгосрочной перспективе. Люди, на которых вы полагаетесь, считая их преданными, на самом деле чувствуют себя использованными. Пристрастие к накоплению информации как к инструменту сохранения контроля над ситуацией часто приводит к тому, что к вам приклеивается ярлык сплетника. Но, что еще существеннее, фокусируясь на себе, вы можете не обратить внимания на то, что для других действительно важно: сконцентрироваться на своем персональном успехе, а не на успехе племени. Как ни странно, многие люди в нашем исследовании думали, что главное – это персональный успех, пока им не отказали в повышении из-за того, что они производили впечатление эгоистов. Система третьего уровня способна поддерживать себя, только если будет создавать «слепые зоны» – то, что принято не замечать. Вот почему многие на этой стадии с негодованием встречают предположение, что все сказанное имеет к ним непосредственное отношение.

В-четвертых, вы рассчитываете, что сплетники и ваши «шпионы» будут снабжать вас информацией о внутренних интригах. Подобное реже встречается в тех организациях, где люди не обращают внимания на политические игры, и гораздо чаще – там, где служащие не чувствуют себя на своем месте в «безопасности». Один сотрудник компании из области высоких технологий, в которой доминировала культура третьего уровня, сказал нам: «Люди преданы мне и сообщают все новости еще до того, как те стали общеизвестными. Благодаря этой информации мне удалось предотвратить несколько попыток уволить меня». Вашими «шпионами» могут быть другие люди, стоящие на третьем уровне, – те, кто любит повторять сплетни. (Как показало наше исследование, правдивость слуха не столь важна – важнее то, что люди его озвучивают. Один менеджер выглядел очень гордым, когда, придав своему голосу интонацию дружеской озабоченности, спросил у второго: «Ты знаешь, что говорят о тебе и твоей секретарше?») Вашими шпионами могут быть также люди, стоящие на верхней ступени второго уровня, которые рассчитывают вырваться из корпоративного гетто по принципу «услуга за услугу»: их информация за вашу помощь. Как можно определить, действительно ли вы протянете такому человеку руку помощи? Точно так же, как это делается в шпионских романах: все зависит от ценности информации и вашего мнения о его преданности вам. Издержки использования «шпионов» двойные: 1) вы обретаете репутацию сплетника и 2) на то, чтобы всегда оказываться на шаг впереди, требуется тратить много времени.

Надеемся, что вы, читая об издержках подобного поведения, не забываете подумать и о своем профессиональном пути до этого момента. В ходе сбора данных мы и сами оценивали свою карьеру и вот что заметили: 1) в своей речи мы также фокусируемся на «я»; 2) идентифицируем себя с нашими достижениями. Джон лично обучил десятки тысяч человек и занимался с некоторыми из величайших гуру в мире коучинга. До этого он работал в Голливуде, и проекты, над которыми трудился, выигрывали премию «Эмми»[30]. Дэйв говорил о своей диссертации, о научных успехах и преподавательских регалиях. Только осознав, как мы ведем себя и какую цену за это платим, мы захотели подумать о переходе на четвертый уровень.

В-пятых, вы можете в своей речи активно пользоваться военным или криминальным жаргоном, особенно если вы мужчина и работаете в культурной среде, пропитанной мужским шовинизмом. Мы слышали немало высказываний в духе: «Я забиваю стрелку» (намек на предстоящую «разборку»), «Я вызываю подкрепление с воздуха» и «Я устраиваю бойню». Все три фразы означают ожидание или даже провоцирование каких-то пертурбаций. Обратите внимание и на то, что все три начинаются со слова «я». В ходе нашего исследования люди часто отмечали, что те, кто активно пользуется такими выражениями, отличаются «незрелостью», «все еще развиваются» и «не являются кандидатами на повышение».

«Слепые зоны» третьего уровня, как правило, не позволяют его «обитателям» признать: «Я отношусь к другим людям как к средству достижения своих целей». Вместо этого они говорят: «Я даю людям шанс» или «Я всегда настроен доброжелательно». Вот почему оценка персонала по методу «360 градусов»[31] оказывается столь успешной: когда аттестация проводится правильно, она показывает человеку, что именно другие думают о нем на самом деле. Отзывы часто вызывают шок. Люди нередко отвергают отчеты аттестаций методом «360 градусов», объявляя их некорректными. Однако наш опыт показывает, что оценщики скорее склонны не «наговаривать» на человека, а оправдывать его «за недостаточностью улик» (или из-за страха, что «объекту» сообщат, кто что сказал), в результате чего отчеты не отражают реальное мнение людей.

В-шестых, вы жадны до новых приемов, методик и инструментов, способных сделать вас более эффективным. Что удивило нас и может теперь удивить вас, когда вы все осознаете, так это количество усилий, с которыми вы охраняете «свою» территорию – территорию, на которой вы крутые. Отчасти из-за этой траты времени, но главным образом ради того, чтобы быть лучше всех, вы постоянно ищете то, что может обеспечить вам преимущество. Можем предположить, что вы первым обзавелись сотовым телефоном и покупаете себе новейшие гаджеты. Вы прошли через фазу тайм-менеджмента по Кови[32], и наверняка до этого у вас был органайзер, а сегодня ваша жизнь проходит в Outlook. Вы способны выполнить 60-минутную тренировку за полчаса, пока читаете Wall Street Journal и отправляете электронные письма по своему Blackberry.

Люди на средней ступени третьего уровня исключительно сфокусированы на тайм-менеджменте, поскольку верят, что полагаться можно только на себя. Большая часть книг по тайм-менеджменту приводит именно к такой зависимости от результатов и одержимости собой. Подавляющее большинство книг по бизнесу, менеджменту и саморазвитию содержат послания третьего уровня, написаны на языке третьего уровня и, по сути, говорят людям: «Вот как можно стать круче других». Все эти книги, на наш взгляд, способны тормозить развитие людей и племен. Если вы хотите изумиться, то зайдите в отдел деловой литературы своего районного книжного магазина и мысленно поделите книги на второй, третий и четвертый уровни. Вы увидите то, в чем мы убедились сами: поддержание людей на третьем уровне – бизнес на многие миллионы долларов, и это только в книгоиздательстве. Добавьте сюда еще и тренинговые программы, образование, коучинг для людей третьего уровня – и окажется, что емкость этого бизнеса куда выше: по нашим подсчетам, примерно десять миллиардов долларов (только в США).

В-седьмых, в отличие от людей, стоящих на первом и втором уровнях, вы говорите о ценностях. Однако фокусируетесь при этом на «моих ценностях», на «том, что я понял» и «принципах, которые мне дороги». По сути, вы смотрите на ценности как на способ добиться преимущества в области этики и тайм-менеджмента. Нам еще не встречался человек третьего уровня, который не был бы убежден, что воюет за торжество добра. «Обратная сторона» такого поведения состоит в том, что ценности, как почти всё на третьем уровне, являются персональными. Они не наделяют полномочиями никого, кроме вас лично. Мы встречали многих людей третьего уровня, которые заявляли, что окружающие пропитаны их ценностями, но, когда мы разговаривали с этими самыми окружающими, они про ценности ни разу и словом не обмолвились. Люди, которые думали, что являются лидерами, ориентированными на ценности, воспринимались окружающими как руководители, пекущиеся лишь о собственных интересах.





* * *


В сухом остатке от этих семи признаков остается то, что люди, находящиеся на третьем уровне, почти поголовно жалуются, что им не хватает времени, не хватает поддержки и они окружены сотрудниками, гораздо менее способными и мотивированными, чем они сами. Как бы упорно ни трудились, они не могут раздвинуть рамки суток, в которых всего 24 часа. Они дошли до точки снижения эффективности, а потому чем больше сил вкладывают в работу, тем меньшего эффекта добиваются и тем менее значимыми кажутся их усилия. Проще говоря, они хотят подняться на следующий уровень, но не знают ни как туда добраться, ни даже того, как этот уровень вообще выглядит. Бывший председатель профсоюза Боб Тобиас, с которым мы встретимся в следующей главе, верно подметил: «Я понял, что мне необходимо, чтобы меня оценивали по достоинству, которое [до прозрения и поднятия на четвертый уровень] я определял так: вставай раньше, трудись больше, трудись лучше. Я представлял себе, что буду выступать с речами и представлять свое видение, как можно все устроить гораздо лучше. Я думал, люди почувствуют в себе силы и все изменится. Людям и вправду нравилось то, что я говорил, они аплодировали мне, но, когда я уходил, ничего не менялось».





* * *


И что делать в такой ситуации? В следующих главах мы подробно поговорим о том, как преодолеть барьеры и вырваться с третьего уровня, на котором топчется почти половина американских профессионалов, не будучи в состоянии достичь полноценной реализации. Здесь же дадим всего несколько рекомендаций.

Разрушьте иллюзию «мы крутые». Когда аттестационные листы по методу «360 градусов» заполняют множество людей, они склонны смягчать свою оценку «за недостаточностью улик», причем иногда до такой степени, что аттестацию нередко проходят и те, кто этого не заслуживает. Мы согласны с Доном Беком: для решения данной проблемы необходимы доверенные консультанты и инструменты, использующие «принудительное ранжирование», а не просто заявления, с которыми респондент соглашается или нет. Если вы действительно хотите узнать, что люди на самом деле думают, удостоверьтесь, что метод выдаст вам правду.

Учитесь бизнесу, но не фокусируясь на «я», что присутствует в большинстве университетских курсов. Если целенаправленно не принимать меры, то человек может окончить программу профессионального обучения (скажем, в области права, бизнеса или медицины) и выйти из стен вуза исполнителем третьего уровня, умеющим использовать несколько слов четвертого, таких как «видение» и «ценности». Вероятность подобного исхода велика по двум причинам. Во-первых, профессора (как и большинство профессионалов) склонны действовать на третьем уровне и заниматься исследованиями и преподаванием не как команда, а как отдельные индивиды. Решения о продвижении также принимаются на основе индивидуальных достижений, а потому люди, усваивающие менталитет исполнителя-одиночки, преуспевают. Во-вторых, одним из основных ограничений третьего уровня является тот факт, что знание приравнивается к силе, а потому, когда человеку, стоящему на третьем уровне, дают степень MBA, доктора права или медицины, это все равно что дать палачу более острый меч – инструмент, способный лучше подрубать чужой успех, дабы тот не оказался больше их собственного. Поднять человека с третьего уровня может лишь ряд прозрений, о которых речь пойдет в следующей главе. В сочетании со знаниями, которые они обретают для получения высшей ученой степени, эти прозрения приводят к результатам, действительно способным перевернуть мир. Лучшие лидеры племен, с которыми мы встречались, – высокообразованные личности, которые не идентифицируются с буквенным обозначением перед именем или с дипломом, висящим на стене. Многие из их окружения бывают удивлены, узнав, что у этих людей есть ученая степень, потому что те никогда ею не кичились.

Говорить людям, что они, по вашим представлениям, находятся на третьем уровне, может быть опасно для карьеры. Многие читатели книги наверняка узнают в ком-то из своего окружения человека третьего уровня. В том-то и опасность! Если вы укажете ему на это, особенно если человек находится на нижней или средней ступени третьего уровня, он может отвергнуть обвинение и разозлиться, возможно, даже непропорционально сильно. (Как мы убедимся в главе 7, многие стоящие на третьем уровне думают, что находятся на пятом.) И что вам в такой ситуации делать? Один из возможных способов – дать человеку экземпляр этой книги, посоветовав прочитать эту и следующую главы.

Работайте и общайтесь с людьми, разделяющими ваши устремления. Мы подготовили для вас множество ресурсов, чтобы помочь бесплатно связаться с другими читателями, будь то в телефонном разговоре, при личной встрече или через интернет. Посетите наш веб-сайт www.triballeadership.net, чтобы почерпнуть дополнительную информацию и присоединиться к близкому по духу сообществу.

Найдите наставника с четвертого уровня. Один из наших читателей недавно написал нам: «Наставники [четвертого уровня], с которыми в разные годы меня сводила счастливая судьба, действительно изменили мою жизнь. Они определенно помогли мне преодолеть некоторые мои наклонности, характерные для третьего уровня».

Вы можете прийти к тому же самому выводу, к которому приходят многие люди в наших исследованиях: вы действуете на третьем уровне, и, хотя важно гордиться своими достижениями, издержки от пребывания в состоянии «я крутой» перевешивают пользу. Когда люди понимают, что своим поведением склонны «припечатывать» окружающих ко второму уровню, они начинают смотреть на мир новыми глазами. Один менеджер из Южной Азии сообщил: «Я с удивлением обнаруживаю, что окружающие намного талантливее и интереснее, чем я считал». Финансовый директор из Нью-Йорка с улыбкой признался: «Люди не такие идиоты, как я думал». Бывший председатель профсоюза, с которым мы встретимся в следующей главе, сказал: «Я заметил, что от моей работы ничего не меняется и что люди, которых я считал врагами, были моими партнерами».

Дайте человеку понять, что он занимается менеджментом, а не лидерством. Люди, стоящие на третьем уровне, подходят к лидерству так, словно это перечень задач, которые можно выполнить и поставить галочку в своем списке дел, например «обрести видение», «привести дела в соответствие со словами» и «слушать целенаправленно». В тот момент, когда лидерство становится шаблонным, оно перестает быть лидерством и превращается в менеджмент. Помогая человеку осознать, что он относится к лидерству в свойственной третьему уровню манере, вы откроете ему глаза на то, что он и не лидер вовсе. А когда он это осознает, сможете подтолкнуть его к тем прозрениям, о которых речь пойдет в следующей главе.

Когда вы начнете замечать проницательную природу и уникальные таланты других людей, вам покажется, что они заслуживают развития, у них есть чему поучиться и их стоит повести за собой. Это понимание станет вашей стартовой площадкой для достижения тех прозрений, которые и откроют вам путь на четвертый уровень – в область командного превосходства.





Краткое описание третьего уровня




• Человек, стоящий на третьем уровне, связан с окружающими системой двусторонних отношений. Его речь несет послание: «Я крутой», при этом подразумевающимся, но невысказанным остается «а ты – нет».

• Когда люди третьего уровня собираются вместе, то пытаются «перещеголять» и умалить достоинства друг друга (на индивидуальной основе). И хотя они делают это обычно в легкой юмористической форме, эффект достигается тот же: каждый борется за доминирующую позицию. Поведение личности следует этике «одинокого воина», а культурная среда коллектива напоминает «Дикий-Дикий Запад».





Точки воздействия на человека, стоящего на третьем уровне





• Поощряйте человека работать над крупными проектами, с которыми одному не справиться. Поручайте ему выполнение работы, требующей партнерства.

• Укажите ему на то, что успеха он добился собственными усилиями, но на следующем уровне для успеха потребуется другой стиль работы. Иными словами, дайте ему понять: того, что привело его на этот уровень, будет уже недостаточно для продвижения выше.

• Опишите ролевые модели (в идеале – из вашей компании), которые демонстрируют поведение четвертого уровня. Этих людей вы узнаете по следующим признакам: 1) фокусировка на «мы»; 2) большое количество триад (трехсторонних отношений; подробнее о них поговорим в главе 10); 3) успехи в послужном списке, достигнутые командными усилиями.

• Когда человек будет жаловаться на нехватку времени и на то, что окружающие не настолько хорошие профессионалы, как он сам (два основных огорчения на третьем уровне), покажите ему, что это он построил свою рабочую жизнь таким образом и что в подобной ситуации никто не может помочь ему по-настоящему.

• Рассказывайте ему, как сами совершали переход с третьего на четвертый уровень.

• Объясняйте ему, что настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми и что более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость. Похвалите его за успехи – они наверняка многочисленны – и подчеркните, что вы на его стороне. Помогите ему понять, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был.

• Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте не поддаваться свойственной третьему уровню склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот: пусть он общается больше, чаще, свободнее.

• Подталкивайте его к формированию триад.





Признаки успеха




• Он начнет заменять «я» фразами со словом «мы». Когда люди будут спрашивать о тайне его успеха, он будет указывать на свою команду, а не на себя лично.

• Начнет активно формировать триады, и сеть его взаимоотношений расширится настолько, что будет охватывать уже не пару дюжин, а сотни человек.

• Начнет работать меньше, а добиваться большего.

• Прекратит жаловаться на то, что «не хватает времени» и «каждый недостаточно хорош».

• Результаты, за достижение которых отвечает он, повысятся как минимум на 30 процентов.

• Он начнет свободно и открыто общаться.

• Станет делиться информацией чаще и больше.





Глава 7

Прозрение лидера племени





В те времена, когда президентом был Ричард Никсон, Боб Тобиас жил в диком-диком мире третьего уровня, и такая жизнь ему нравилась – до того самого момента, пока один репортер не задал ему простенький вопрос. Этот вопрос натолкнул Тобиаса на глубокие размышления и привел к серии открытий, которые мы называем прозрением. В процессе подобного прозрения и рождается лидер племени.

Боб Тобиас приехал в Вашингтон в 1966 году, чтобы поступить в юридическую школу, и остался жить в этом городе. Пока трудился в Налоговом управлении США, познакомился с работой профсоюзов и загорелся ею. Этой страсти хватило на 30 лет. Боб перешел на работу в организацию, сегодня известную под названием Национальный союз казначейских работников (НСКР). В 1970 году стал ее главным юрисконсультом. Окрыленный своими успехами, что характерно для третьего уровня, он возбудил судебное дело против Ричарда Никсона за то, что тот распорядился заморозить зарплаты федеральным служащим. В рассмотрении дела было отказано на том основании, что действующий президент не может привлекаться в качестве ответчика по иску. Тобиас подал апелляцию, не рассчитывая на успех, но в тот момент появились знаменитые записи[33] с Никсоном. Уже по другому делу (в котором НСКР также принимал участие) Верховный суд США постановил, что никто, даже действующий президент, не может быть выше закона, а значит, может привлекаться к суду. Имея за спиной такой прецедент, Тобиас в конечном счете выиграл суд против Никсона, по решению которого федеральным служащим была выплачена компенсация в размере 533 млн долларов.

«Мое эго взлетело до небес», – рассказывал нам Тобиас. Его путешествие по третьему уровню только начиналось.

Сегодня он обманчиво кроток. У него узкая кость, светлые глаза и широкая улыбка. Все в нем выдает педантичность адвоката, убежденного в том, что дьявол кроется в деталях. Мы встретились с ним в душный субботний день в Вашингтоне, когда большинство людей ходят в шортах и футболках. Тобиас был в спортивном пиджаке, и на его лице ни разу не выступила испарина.

Имидж вдумчивого мужчины с вкрадчивой манерой речи не вязался с его словами. «Я сказал своим, что как юрист профсоюза могу добиться результата только одним способом: отделав оппонентов так, чтобы их трясло от одной мысли о встрече со мной». О себе в 1970-х годах он говорил как о «задире», который охотно использовал любой мало-мальский промах руководства как повод, чтобы затеять разбирательство, обвинить в несправедливых действиях работодателя или подать судебный иск. К 1975 году под его руководством трудились 13 человек, с каждым из которых он говорил напрямую, тем самым создавая диады, как описано в предыдущей главе.

Когда количество его сотрудников удвоилось и достигло 26 человек, Тобиас столкнулся с тем, что в сутках всего 24 часа. Тогда он ввел должность регионального руководителя и назначил по одному в Атланте, Сан-Франциско, Остине и Вашингтоне. Однако, к большому разочарованию новоиспеченных менеджеров, он продолжал общаться с каждым из сотрудников напрямую. Как сказал нам Тобиас: «В итоге они ополчились на меня и спросили, какого черта я их назначил. – И продолжил: – Для меня это было болезненно. Мне надо было отказаться от чего-то, что я любил: контактировать с каждым человеком, но у меня не было выбора». Тобиас взбирался вверх по менеджерской лестнице так, как делают многие на третьем уровне: превращая уроки в новые способы победы.

С 1970 по 1983 год Тобиас жил по следующей схеме: он прилетал в город, выступал от имени одного или нескольких членов профсоюза на слушаниях по их жалобе или обвинению работодателя в несправедливых действиях, как правило, выигрывал, после чего улетал обратно, пока в ушах продолжали звенеть аплодисменты союзных деятелей. В 1983 году председатель союза ушел на пенсию, и большинством голосов на его место был избран Тобиас. Теперь, став руководителем одного из самых могущественных профессиональных союзов, членами которого являлись служащие федерального правительства, он занял свое место за «большим столом». В самый первый рабочий день в новой должности ему позвонил репортер и задал вопрос, который Тобиас помнит до сих пор: «Теперь, когда вас избрали, что вы будете делать?» Тобиас понятия не имел. Он сказал нам: «Я ясно представлял себе, чего хочу: чтобы другие не обращались бы дурно с нашими членами, но что я сам буду делать? Для меня этот вопрос прозвучал как пощечина. Я не знал, как на него ответить». Тобиас начал прозревать.





Прозрение вкратце