Культурный код
Часть 6 из 24 Информация о книге
Для доступа к библиотеке пройдите авторизацию
«Я стараюсь помочь естественным процессам, – говорит он. – При правильной подготовке происходит контакт». Он откидывается на спинку стула и показывает на Контейнерный парк, новый бриллиант в короне его Городского проекта. Несколько месяцев назад здесь был пустырь. Теперь это приятное место, уставленное разноцветными грузовыми контейнерами, превращенными в магазины и бутики. Снаружи стоит огромная металлическая скульптура богомола, из усиков которого вырывается пламя. Вокруг гуляют сотни довольных людей, наслаждаясь послеполуденным солнцем. Вечером в парке ожидается концерт Шерил Кроу. Городской проект сталкивается с определенными трудностями, но его первые этапы были очень успешными: в нем участвуют 92 компании. Шей привлек 754 миллиона долларов на общественные и частные начинания, он вдохнул жизнь в этот район.
Мы беседуем: я задаю вопросы, а Шей отвечает. Разговор идет не слишком гладко, отчасти потому, что он, по всей видимости, считает его безнадежно устаревшим средством коммуникации. Вот типичный обмен репликами:
Я. Как вы начали этот проект?
Шей. Думаю, мне нравятся системы (десятисекундная пауза).
Я. Какие примеры и идеи вас вдохновили?
Шей. Много разных идей, из разных областей (двадцатисекундная пауза). На этот вопрос трудно ответить.
Шей не пытался специально затруднить мне задачу; просто слова были для него неподходящим средством коммуникации. Потом он предложил прогуляться, и тут все изменилось. Он словно ожил, шагая по улицам, встречаясь с людьми, разговаривая с ними, знакомя их со мной и друг с другом. Он контактировал со всеми и, что еще удивительнее, стремился установить связи между разными людьми. Я наблюдал, как за сорок минут он поговорил с кинорежиссером, продюсером музыкальных фестивалей, художником, владельцем кафе и тремя сотрудниками Zappos – сообщил, с кем им нужно завести разговор, с какой компанией связаться, кто разделяет их увлечения, а также рассказал о событиях, которые могут их заинтересовать. Он был похож на живое воплощение социальной сети, где каждый контакт проходил на непринужденной, мягкой, позитивной волне. Он обладал даром делать так, что эти разговоры казались абсолютно нормальными и, благодаря этой нормальности, особенными.
«Он очень умен, но самая главная особенность его ума в том, что он мыслит как восьмилетний ребенок, – говорит Джинни Маркел, директор по культуре Городского проекта. – Все, что касается людей, он превращает в простое и позитивное».
«Помню, как однажды я говорил с ним и мне в голову пришла мысль, что у нас должен быть аэростат Zappos, – рассказывает Джо Маон, директор по маркетингу Городского проекта. – Не маленький воздушный шар, а огромный аэростат, как у Goodyear. Оглядываясь назад, должен признаться, это была абсолютно безумная идея. Но Тони и глазом не моргнул. То есть ни секунды не колебался. “Хорошая идея”, – сказал он, и мы ее обсудили».
В основе необычного подхода Шея лежит математическая структура, основанная на том, что он называет столкновениями. Он убежден, что столкновения – под ними понимаются случайные личные взаимодействия – служат источниками жизненной силы любой организации, главным двигателем творчества, общности и единства. Он поставил цель обеспечить одну тысячу «часов столкновений» в год для себя и 100 тысяч часов столкновений на 4000 квадратных метров для Городского проекта. Именно поэтому он закрыл боковой вход в штаб-квартиру Zappos, направив поток людей в одни двери. Именно поэтому на последней вечеринке он почувствовал неловкость – люди разбились на отдельные группы, которые не смешивались друг с другом. Заметив, что мебель мешает свободно передвигаться по залу, Шей уже через несколько секунд волочил по полу тяжелый диван. Потом он принялся переставлять лампы и столы, и вскоре помещение стало совсем другим. «Я единственный раз в жизни видел, как миллиардер двигает мебель», – пошутил его друг.
«Это место похоже на теплицу, – говорит Шей. – В некоторых теплицах лидер играет роль растения, за которым тянутся все остальные ростки. Но я не такой. Я не растение, которым хотят стать все. Моя работа – создание теплицы».
Моя работа – создание теплицы. Это полезная подсказка для понимания того, как Шей создает принадлежность, постольку здесь предполагается процесс. «Вероятно, я произношу слово “столкновение” тысячу раз в день, – говорит Шей. – И не просто потому, что считаю их, а потому, что это меняет установки. Когда идея становится частью языка, она становится и главным способом мышления».
Когда вы говорите с людьми внутри теплицы Шея, создается впечатление, что они находятся под влиянием некоего мощного магнита. «Это нелогично, – объясняет доктор Зубин Дамания, радиолог, оставивший преподавательскую должность в Стэнфорде, чтобы возглавить клинику, основанную Шеем. – Он похож на Морфиуса из фильма «Матрица», который дает вам таблетку, и только тогда вы впервые видите реальный мир».
«Это невозможно объяснить, – говорит Лайза Шуфро, сотрудник Городского проекта. – Вы сталкиваетесь со всеми этими людьми, но не воспринимаете происходящее головой, а чувствуете где-то в желудке. Всюду, где Шей появляется, он создает это ощущение новых возможностей».
«Шей так хорошо умеет связывать людей, что делает это уже подсознательно, – отмечает Мэгги Шу из группы управления Городским проектом. – В данный момент он настолько поглощен этим, что уже не может иначе. Я много раз спрашивала Тони: почему люди идут за тобой? Почему они откликаются? “Понятия не имею” – вот так он отвечал».
История Шу типична. Несколько лет назад она была успешным консультантом в McKinsey, а потом услышала о Городском проекте. Заинтересовавшись, она отправила электронное письмо, и Шей пригласил ее приехать на несколько дней. Шу так и сделала, ожидая обычной череды совещаний, визитов и организованных экскурсий. Вместо этого она получила две строчки по электронной почте, дополненные списком из восьми фамилий.
«Встретьтесь с этими людьми, – написал Шей. – Потом спросите их, с кем еще нужно встретиться».
Шу была в недоумении. «Я спросила его: “Что это? Что я еще должна делать?” Он ответил: “Сами поймете”. Он оказался прав – именно так все и произошло. Такое впечатление, что я получила сигнал, который усиливался после разговора с каждым человеком, пока не стал настолько мощным, что я уже не могла сопротивляться. В конце концов я переехала сюда. Это было совсем нелогично. Но я как будто должна была так поступить».
Обычно мы совершенно иным образом воспринимаем принадлежность к большим группам. Как правило, такая принадлежность вызывает у нас ассоциации с талантливыми коммуникаторами, создающими яркий и убедительный образ, за которым следуют остальные. Но здесь все было по-другому. На самом деле у Шея нет никакой харизмы, он не слишком хорошо умеет общаться, а его методы просты, как в начальной школе. Встречайтесь с людьми, и вы поймете. В чем причина такого потрясающего результата?
Во время холодной войны Соединенные Штаты и Советский Союз несколько десятилетий участвовали в гонке без правил по созданию все более разрушительного оружия и спутниковых систем. В обеих странах группы инженеров на государственных и частных предприятиях тратили тысячи часов, упорно работая над решением сложных задач, которые никто раньше не пытался решить. Отчасти из-за этой гонки правительство США решило оценить эффективность этого процесса. И заказало исследование, призванное выяснить, почему одни инженерные проекты оказались успешными, а другие – нет. Одним из первых, кто официально приступил к такому исследованию, был молодой профессор МТИ Томас Аллен.
Аллен не был типичным ученым, запершимся в своей башне из слоновой кости; парень из Нью-Джерси, выходец из среднего класса, он закончил крошечный колледж Упсала, а во время Корейской войны поступил на службу в морскую пехоту. Демобилизовавшись, он работал в корпорации Boeing, а затем поступил в МТИ и получил высшее образование по двум специальностям, информатике и менеджменту, что сделало его подходящим кандидатом для заказанного правительством исследования. («Я даже не знал, что они выпускают специалистов по менеджменту, пока не поступил [в МТИ], – вспоминал он. – Записался на несколько курсов, мне понравилось, и кое-кто уговорил меня защитить диссертацию».) Аллен начал работу с выявления «проектов-близнецов», как он их называл, где несколько инженерно-технических фирм бились над одной и той же сложной задачей, например вычислением траектории межконтинентальной баллистической ракеты или связью со спутниками. Он измерил качество их решений, а затем попытался найти факторы, общие для успешных проектов.
Сразу же выявилась одна закономерность: самыми успешными проектами были те, движущую силу которых составляли группы людей, формировавшие, по выражению Аллена, «кластеры эффективных коммуникаторов». Химия и сплоченность внутри этих кластеров походили на взаимоотношения между Ларри Пейджем и Джеффом Дином в Google. Такие коллективы могли решать сложные задачи с невероятной скоростью. Аллен анализировал данные, пытаясь понять, откуда у людей в этих кластерах такие способности. Они выписывают одни и те же журналы? У них одинаковый уровень интеллекта? Или возраст? Они учились в одних и тех же аспирантурах или получили одни и те же научные степени? У них самый богатый опыт или лучшие лидерские качества? Все эти факторы, похоже, вносили свой вклад, но Аллен не смог найти ничего, что играло бы решающую роль в сплочении коллектива. За исключением одного фактора: расстояния между рабочими столами.
Поначалу он в это не поверил. «Химия» группы – такой сложный и загадочный процесс, что причина, по его мнению, тоже должна была быть сложной и загадочной. Но чем больше он анализировал данные, тем яснее становился ответ. Успешность коллектива определялась не интеллектом и опытом, а расположением рабочих столов.
«Нечто настолько простое, как визуальный контакт, оказалось очень-очень важным, гораздо важнее, чем вы могли представить, – говорит Аллен. – Если вы видите других людей или даже их рабочее место, то помните о них, и это на многое влияет».
Аллен решил копнуть глубже и измерил зависимость частоты взаимодействия от расстояния. «Мы могли посмотреть, как часто люди контактируют и где находятся по отношению друг к другу, – объясняет он. – Только по частоте контактов, не зная, где сидят люди, мы могли сказать, на каком этаже находится рабочее место каждого. Мы были очень удивлены, как быстро ослабевало взаимодействие, когда работника переводили на другой этаж. Получается, что вертикальное разделение – очень серьезная штука. Другой этаж в пределах одной организации – это все равно что другая страна».
Построив график зависимости частоты взаимодействия от расстояния, Аллен получил кривую, форма которой напоминала крутой холм, почти вертикальный у вершины и плоский у подножия. Ее стали называть кривой Аллена.[20]
Главная особенность кривой Аллена – ее резкий подъем при расстоянии меньше 8 м. На таком расстоянии частота контактов резко возрастает. Если бы наш мозг руководствовался логикой, то можно было бы ожидать, что расстояние и частота изменяются с одинаковой скоростью, что на графике отражалось бы прямой линией. Но, как показал Аллен, наш мозг не рассуждает логически. Пространственная близость приводит к резкому росту частоты контактов. Если увеличить расстояние до 50 м, то контакты прекращаются, словно кто-то перекрыл кран. А при уменьшении расстояния до 6 м частота контактов стремительно возрастает. Другими словами, пространственная близость представляет собой нечто вроде связующего наркотика. Подойдите ближе, и включится ваша склонность к социальным связям.
Как отметили ученые, кривая Аллена соответствует эволюционной логике. На протяжении большей части человеческой истории пространственная близость служила показателем принадлежности – мы не приближаемся к человеку, пока не убедимся, что это безопасно для нас обоих. Исследования показывают, что цифровые коммуникации тоже согласуются с кривой Аллена; мы гораздо чаще пишем короткие сообщения, отправляем электронные письма или общаемся в социальных сетях с теми, кто расположен ближе к нам. (В одном из исследований выяснилось, что работники, находящиеся в одном помещении, в четыре раза чаще обменивались электронными письмами, чем те, кто сидел в разных комнатах, и в результате справлялись с заданием на 32 % быстрее.)
Все это дает нам инструмент для понимания того, что делал Тони Шей. Он использовал кривую Аллена. Его проекты оказались успешными по той же причине, что и остальные начинания с творческими кластерами: пространственная близость помогает эффективной коммуникации. Люди из его окружения ведут себя так, словно находятся под влиянием какого-то наркотика – что недалеко от истины.
Во время наших бесед я спрашивал Шея, как он набирает людей для Городского проекта. «Если кто-то проявляет интерес, а мы заинтересованы в нем, то мы приглашаем его сюда, – объяснял он. – Мы идем на своего рода хитрость. Предоставляем бесплатное жилье и не рассказываем слишком много. Они приезжают, болтаются тут, видят, что происходит, и некоторые решают присоединиться к нам. Все получается само собой».
Какой процент приглашенных решает остаться?
Он надолго задумывается. «Пожалуй, один из двадцати». На первый взгляд цифра не слишком впечатляющая – всего 5 %. Но затем начинаешь задумываться, что за ней стоит. Сотня незнакомых людей приезжает к Шею, и после нескольких бесед и контактов пятеро решают покинуть родной дом и присоединиться к группе, с которой только что познакомились. Шей построил машину, которая превращает чужаков в единое племя.
«Забавно, как это происходит, – делится своими мыслями Шей. – Я никогда не говорю слишком много, ничего не рекламирую. Просто даю им почувствовать это место и жду подходящего момента. Потом смотрю на них и спрашиваю: “Так что, когда вы переезжаете в Вегас?” – Он улыбается. – И некоторые переезжают».
6
Идеи для действия
Навыку создания чувства безопасности невозможно научиться механически, следуя определенному трафарету. Это живое, импровизационное искусство – вроде паса товарищу по команде во время футбольного матча. Оно требует выявления закономерностей, быстрой реакции и подачи нужного сигнала в нужное время. Подобно любому навыку, он характеризуется кривой обучения.
Эта кривая обучения применима даже к ученым, которые изучают принадлежность. Например, Уилл Фелпс, который выполнил исследование о паршивых овцах (см. главу 1), описывал, как результаты работы влияли на его общение в личной жизни. «Обычно я старался вставлять в разговор как можно больше остроумных реплик, стараясь оживить беседу, причем иногда перебивал собеседника, – рассказывает он. – Теперь я понимаю, что это негативно воздействует на группу. Поэтому я пытаюсь продемонстрировать, что внимательно слушаю. Когда люди говорят, я смотрю им в лицо, киваю, спрашиваю: “Что вы имеете в виду?” или “Можете пояснить подробнее?” – или интересуюсь их мнением, заставляя людей раскрыться».
Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) изучала психологическую безопасность на разных рабочих местах. «Раньше я вообще не задумывалась, чувствуют ли люди себя в безопасности рядом со мной, – говорит она. – Теперь я все время думаю об этом, особенно в самом начале, когда устанавливается контакт, а потом постоянно проверяю, особенно при любых переменах или когда появляется напряжение. Я стараюсь изо всех сил, чтобы люди чувствовали себя в безопасности».
Фелпс и Эдмондсон говорят об одном и том же: безопасность создается почти незаметными действиями, подачей и восприятием целенаправленных сигналов в ключевые моменты. Цель этой главы – предложить несколько советов, как лучше организовать этот процесс.
Усиленно давайте понять, что слушаете
Знакомясь с успешными культурами группы, я все время видел одно и то же выражение на лицах слушателей. Выглядело это примерно так: голова слегка наклонена вперед, взгляд немигающий, брови подняты вверх. Тело слушающего неподвижно и устремлено к собеседнику. Единственные звуки, которые они издают, представляют собой череду подтверждений – да, ага, понял, – которые поощряют говорящего. «Поза и выражение лица чрезвычайно важны, – говорил Бен Уэйбер, в прошлом студент Алекса Пентланда и основатель Humanyze, консалтинговой фирмы, специализирующейся на социальной аналитике. – Именно так мы доказываем, что настроены на одну волну с собеседником».
Также очень важно не перебивать собеседника. Возможность высказаться без помех, как мы видели, представляет собой мощный индикатор слаженности работы группы. Перебивая других, вы нарушаете гладкость взаимодействия в самой основе принадлежности. Такое поведение разъединяет, и Уэйбер использует показатель перебивания собеседника как инструмент обучения продажам. «Когда вы можете продемонстрировать человеку цифры, свидетельствующие, что лучшие специалисты по продажам почти никогда не перебивают людей, а затем показать его место на данной шкале – это очень мощное послание», – говорит он. Разумеется, не всякое прерывание собеседника по сути своей негативно: при творческих обсуждениях, например, люди часто перебивают друг друга. Главное – провести линию между прерываниями, вызванными общим волнением, и теми, причина которых заключается в отсутствии внимания и связи.
Как можно раньше продемонстрируйте, что можете ошибаться (особенно если вы лидер)
В любом взаимодействии мы проявляем естественную склонность скрывать свои слабости и выглядеть компетентным. Если вы хотите создать атмосферу безопасности, это ошибочное поведение. Наоборот, вы должны раскрыться, показать свои ошибки и предложить собеседнику высказать свое мнение с помощью таких фраз, как «Это мой скромный вклад», «Конечно, тут я мог ошибаться», «Что я пропустил?», «А вы что думаете?».
Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды «Сан-Антонио Спёрс», считается одним из самых успешных руководителей в истории спорта. Но если вы посмотрите, как он работает, то можете принять его за помощника. Это тихий вежливый канзасец, который задает вопросы, внимательно слушает и выглядит воплощением скромности. В начале нашего разговора он упомянул о грядущем уходе нескольких звездных игроков и сказал: «Меня очень пугает будущее». Он мог бы похвастаться своей знаменитой системой отбора игроков, прогрессом молодых воспитанников клуба, удачными сделками, которые они заключили, или мощной культурой, которую они создали. Но вместо этого признался, что напуган. Такого рода сигнал – не просто признание слабости. Это – приглашение к более тесной связи, поскольку вызывает у слушателя реакцию: чем я могу помочь?
«Чтобы создать атмосферу безопасности, лидеры должны активно поощрять участие, – говорит Эдмондсон. – Людям действительно трудно поднять руку и произнести: “Я хочу кое-что сказать”. И точно так же людям трудно не откликнуться на искренние слова лидера, который интересуется их мнением или просит о помощи».
Обнимите гонца
Один из жизненно важных моментов для создания чувства безопасности в группе – это момент объявления плохих новостей или жесткой обратной связи. В эти моменты важно не просто вытерпеть неприятную новость, но и принять ее. «Вы слышали фразу: “Не убивайте гонца?” – говорит Эдмондсон. – На самом деле не убивать гонца недостаточно. Вы должны обнять его и показать, как сильно вы нуждаетесь в этой обратной связи. Тогда вы можете быть уверены, что все чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы в следующий раз сказать вам правду».[21]
Покажите связь с будущим
Одной из характерных черт, которые я заметил в успешных группах, была краткая демонстрация будущих отношений, установление слабых, но значимых связей между настоящим и представлением о будущем. Например, бейсбольный клуб «Сент-Луис Кардиналс» славится своей культурой и способностью выращивать звезд из талантливых молодых игроков. «Кардиналс» из Джонсон-Сити, штат Теннесси, – это дочерняя команда клуба из Сент-Луиса, играющая в низшей лиге. Однажды в автобусе, принадлежащем команде из Теннесси, один из тренеров «Кардиналс», сидевший в первом ряду, указал на телевизор, транслировавший игру команды из главной лиги: «Знаете того питчера?»
Игроки посмотрели на экран. Там в сверкающей белой униформе красовалась героическая фигура Тревора Розенталя, молодой звезды бейсбола, главного релиф-питчера «Сент-Луис Кардиналс»; он выходил на поле в прошлогоднем чемпионате.
«Три года назад, – продолжил тренер, – он сидел на том же месте, что и вы».
Больше он ничего не сказал. Фраза была короткой – она звучала не более пяти секунд, – но очень действенной, потому что соединяла настоящее игроков с желаемым будущим. Три года назад он сидел на том же месте, что и вы.
Не скупитесь на благодарности
Мы беседуем: я задаю вопросы, а Шей отвечает. Разговор идет не слишком гладко, отчасти потому, что он, по всей видимости, считает его безнадежно устаревшим средством коммуникации. Вот типичный обмен репликами:
Я. Как вы начали этот проект?
Шей. Думаю, мне нравятся системы (десятисекундная пауза).
Я. Какие примеры и идеи вас вдохновили?
Шей. Много разных идей, из разных областей (двадцатисекундная пауза). На этот вопрос трудно ответить.
Шей не пытался специально затруднить мне задачу; просто слова были для него неподходящим средством коммуникации. Потом он предложил прогуляться, и тут все изменилось. Он словно ожил, шагая по улицам, встречаясь с людьми, разговаривая с ними, знакомя их со мной и друг с другом. Он контактировал со всеми и, что еще удивительнее, стремился установить связи между разными людьми. Я наблюдал, как за сорок минут он поговорил с кинорежиссером, продюсером музыкальных фестивалей, художником, владельцем кафе и тремя сотрудниками Zappos – сообщил, с кем им нужно завести разговор, с какой компанией связаться, кто разделяет их увлечения, а также рассказал о событиях, которые могут их заинтересовать. Он был похож на живое воплощение социальной сети, где каждый контакт проходил на непринужденной, мягкой, позитивной волне. Он обладал даром делать так, что эти разговоры казались абсолютно нормальными и, благодаря этой нормальности, особенными.
«Он очень умен, но самая главная особенность его ума в том, что он мыслит как восьмилетний ребенок, – говорит Джинни Маркел, директор по культуре Городского проекта. – Все, что касается людей, он превращает в простое и позитивное».
«Помню, как однажды я говорил с ним и мне в голову пришла мысль, что у нас должен быть аэростат Zappos, – рассказывает Джо Маон, директор по маркетингу Городского проекта. – Не маленький воздушный шар, а огромный аэростат, как у Goodyear. Оглядываясь назад, должен признаться, это была абсолютно безумная идея. Но Тони и глазом не моргнул. То есть ни секунды не колебался. “Хорошая идея”, – сказал он, и мы ее обсудили».
В основе необычного подхода Шея лежит математическая структура, основанная на том, что он называет столкновениями. Он убежден, что столкновения – под ними понимаются случайные личные взаимодействия – служат источниками жизненной силы любой организации, главным двигателем творчества, общности и единства. Он поставил цель обеспечить одну тысячу «часов столкновений» в год для себя и 100 тысяч часов столкновений на 4000 квадратных метров для Городского проекта. Именно поэтому он закрыл боковой вход в штаб-квартиру Zappos, направив поток людей в одни двери. Именно поэтому на последней вечеринке он почувствовал неловкость – люди разбились на отдельные группы, которые не смешивались друг с другом. Заметив, что мебель мешает свободно передвигаться по залу, Шей уже через несколько секунд волочил по полу тяжелый диван. Потом он принялся переставлять лампы и столы, и вскоре помещение стало совсем другим. «Я единственный раз в жизни видел, как миллиардер двигает мебель», – пошутил его друг.
«Это место похоже на теплицу, – говорит Шей. – В некоторых теплицах лидер играет роль растения, за которым тянутся все остальные ростки. Но я не такой. Я не растение, которым хотят стать все. Моя работа – создание теплицы».
Моя работа – создание теплицы. Это полезная подсказка для понимания того, как Шей создает принадлежность, постольку здесь предполагается процесс. «Вероятно, я произношу слово “столкновение” тысячу раз в день, – говорит Шей. – И не просто потому, что считаю их, а потому, что это меняет установки. Когда идея становится частью языка, она становится и главным способом мышления».
Когда вы говорите с людьми внутри теплицы Шея, создается впечатление, что они находятся под влиянием некоего мощного магнита. «Это нелогично, – объясняет доктор Зубин Дамания, радиолог, оставивший преподавательскую должность в Стэнфорде, чтобы возглавить клинику, основанную Шеем. – Он похож на Морфиуса из фильма «Матрица», который дает вам таблетку, и только тогда вы впервые видите реальный мир».
«Это невозможно объяснить, – говорит Лайза Шуфро, сотрудник Городского проекта. – Вы сталкиваетесь со всеми этими людьми, но не воспринимаете происходящее головой, а чувствуете где-то в желудке. Всюду, где Шей появляется, он создает это ощущение новых возможностей».
«Шей так хорошо умеет связывать людей, что делает это уже подсознательно, – отмечает Мэгги Шу из группы управления Городским проектом. – В данный момент он настолько поглощен этим, что уже не может иначе. Я много раз спрашивала Тони: почему люди идут за тобой? Почему они откликаются? “Понятия не имею” – вот так он отвечал».
История Шу типична. Несколько лет назад она была успешным консультантом в McKinsey, а потом услышала о Городском проекте. Заинтересовавшись, она отправила электронное письмо, и Шей пригласил ее приехать на несколько дней. Шу так и сделала, ожидая обычной череды совещаний, визитов и организованных экскурсий. Вместо этого она получила две строчки по электронной почте, дополненные списком из восьми фамилий.
«Встретьтесь с этими людьми, – написал Шей. – Потом спросите их, с кем еще нужно встретиться».
Шу была в недоумении. «Я спросила его: “Что это? Что я еще должна делать?” Он ответил: “Сами поймете”. Он оказался прав – именно так все и произошло. Такое впечатление, что я получила сигнал, который усиливался после разговора с каждым человеком, пока не стал настолько мощным, что я уже не могла сопротивляться. В конце концов я переехала сюда. Это было совсем нелогично. Но я как будто должна была так поступить».
Обычно мы совершенно иным образом воспринимаем принадлежность к большим группам. Как правило, такая принадлежность вызывает у нас ассоциации с талантливыми коммуникаторами, создающими яркий и убедительный образ, за которым следуют остальные. Но здесь все было по-другому. На самом деле у Шея нет никакой харизмы, он не слишком хорошо умеет общаться, а его методы просты, как в начальной школе. Встречайтесь с людьми, и вы поймете. В чем причина такого потрясающего результата?
Во время холодной войны Соединенные Штаты и Советский Союз несколько десятилетий участвовали в гонке без правил по созданию все более разрушительного оружия и спутниковых систем. В обеих странах группы инженеров на государственных и частных предприятиях тратили тысячи часов, упорно работая над решением сложных задач, которые никто раньше не пытался решить. Отчасти из-за этой гонки правительство США решило оценить эффективность этого процесса. И заказало исследование, призванное выяснить, почему одни инженерные проекты оказались успешными, а другие – нет. Одним из первых, кто официально приступил к такому исследованию, был молодой профессор МТИ Томас Аллен.
Аллен не был типичным ученым, запершимся в своей башне из слоновой кости; парень из Нью-Джерси, выходец из среднего класса, он закончил крошечный колледж Упсала, а во время Корейской войны поступил на службу в морскую пехоту. Демобилизовавшись, он работал в корпорации Boeing, а затем поступил в МТИ и получил высшее образование по двум специальностям, информатике и менеджменту, что сделало его подходящим кандидатом для заказанного правительством исследования. («Я даже не знал, что они выпускают специалистов по менеджменту, пока не поступил [в МТИ], – вспоминал он. – Записался на несколько курсов, мне понравилось, и кое-кто уговорил меня защитить диссертацию».) Аллен начал работу с выявления «проектов-близнецов», как он их называл, где несколько инженерно-технических фирм бились над одной и той же сложной задачей, например вычислением траектории межконтинентальной баллистической ракеты или связью со спутниками. Он измерил качество их решений, а затем попытался найти факторы, общие для успешных проектов.
Сразу же выявилась одна закономерность: самыми успешными проектами были те, движущую силу которых составляли группы людей, формировавшие, по выражению Аллена, «кластеры эффективных коммуникаторов». Химия и сплоченность внутри этих кластеров походили на взаимоотношения между Ларри Пейджем и Джеффом Дином в Google. Такие коллективы могли решать сложные задачи с невероятной скоростью. Аллен анализировал данные, пытаясь понять, откуда у людей в этих кластерах такие способности. Они выписывают одни и те же журналы? У них одинаковый уровень интеллекта? Или возраст? Они учились в одних и тех же аспирантурах или получили одни и те же научные степени? У них самый богатый опыт или лучшие лидерские качества? Все эти факторы, похоже, вносили свой вклад, но Аллен не смог найти ничего, что играло бы решающую роль в сплочении коллектива. За исключением одного фактора: расстояния между рабочими столами.
Поначалу он в это не поверил. «Химия» группы – такой сложный и загадочный процесс, что причина, по его мнению, тоже должна была быть сложной и загадочной. Но чем больше он анализировал данные, тем яснее становился ответ. Успешность коллектива определялась не интеллектом и опытом, а расположением рабочих столов.
«Нечто настолько простое, как визуальный контакт, оказалось очень-очень важным, гораздо важнее, чем вы могли представить, – говорит Аллен. – Если вы видите других людей или даже их рабочее место, то помните о них, и это на многое влияет».
Аллен решил копнуть глубже и измерил зависимость частоты взаимодействия от расстояния. «Мы могли посмотреть, как часто люди контактируют и где находятся по отношению друг к другу, – объясняет он. – Только по частоте контактов, не зная, где сидят люди, мы могли сказать, на каком этаже находится рабочее место каждого. Мы были очень удивлены, как быстро ослабевало взаимодействие, когда работника переводили на другой этаж. Получается, что вертикальное разделение – очень серьезная штука. Другой этаж в пределах одной организации – это все равно что другая страна».
Построив график зависимости частоты взаимодействия от расстояния, Аллен получил кривую, форма которой напоминала крутой холм, почти вертикальный у вершины и плоский у подножия. Ее стали называть кривой Аллена.[20]
Главная особенность кривой Аллена – ее резкий подъем при расстоянии меньше 8 м. На таком расстоянии частота контактов резко возрастает. Если бы наш мозг руководствовался логикой, то можно было бы ожидать, что расстояние и частота изменяются с одинаковой скоростью, что на графике отражалось бы прямой линией. Но, как показал Аллен, наш мозг не рассуждает логически. Пространственная близость приводит к резкому росту частоты контактов. Если увеличить расстояние до 50 м, то контакты прекращаются, словно кто-то перекрыл кран. А при уменьшении расстояния до 6 м частота контактов стремительно возрастает. Другими словами, пространственная близость представляет собой нечто вроде связующего наркотика. Подойдите ближе, и включится ваша склонность к социальным связям.
Как отметили ученые, кривая Аллена соответствует эволюционной логике. На протяжении большей части человеческой истории пространственная близость служила показателем принадлежности – мы не приближаемся к человеку, пока не убедимся, что это безопасно для нас обоих. Исследования показывают, что цифровые коммуникации тоже согласуются с кривой Аллена; мы гораздо чаще пишем короткие сообщения, отправляем электронные письма или общаемся в социальных сетях с теми, кто расположен ближе к нам. (В одном из исследований выяснилось, что работники, находящиеся в одном помещении, в четыре раза чаще обменивались электронными письмами, чем те, кто сидел в разных комнатах, и в результате справлялись с заданием на 32 % быстрее.)
Все это дает нам инструмент для понимания того, что делал Тони Шей. Он использовал кривую Аллена. Его проекты оказались успешными по той же причине, что и остальные начинания с творческими кластерами: пространственная близость помогает эффективной коммуникации. Люди из его окружения ведут себя так, словно находятся под влиянием какого-то наркотика – что недалеко от истины.
Во время наших бесед я спрашивал Шея, как он набирает людей для Городского проекта. «Если кто-то проявляет интерес, а мы заинтересованы в нем, то мы приглашаем его сюда, – объяснял он. – Мы идем на своего рода хитрость. Предоставляем бесплатное жилье и не рассказываем слишком много. Они приезжают, болтаются тут, видят, что происходит, и некоторые решают присоединиться к нам. Все получается само собой».
Какой процент приглашенных решает остаться?
Он надолго задумывается. «Пожалуй, один из двадцати». На первый взгляд цифра не слишком впечатляющая – всего 5 %. Но затем начинаешь задумываться, что за ней стоит. Сотня незнакомых людей приезжает к Шею, и после нескольких бесед и контактов пятеро решают покинуть родной дом и присоединиться к группе, с которой только что познакомились. Шей построил машину, которая превращает чужаков в единое племя.
«Забавно, как это происходит, – делится своими мыслями Шей. – Я никогда не говорю слишком много, ничего не рекламирую. Просто даю им почувствовать это место и жду подходящего момента. Потом смотрю на них и спрашиваю: “Так что, когда вы переезжаете в Вегас?” – Он улыбается. – И некоторые переезжают».
6
Идеи для действия
Навыку создания чувства безопасности невозможно научиться механически, следуя определенному трафарету. Это живое, импровизационное искусство – вроде паса товарищу по команде во время футбольного матча. Оно требует выявления закономерностей, быстрой реакции и подачи нужного сигнала в нужное время. Подобно любому навыку, он характеризуется кривой обучения.
Эта кривая обучения применима даже к ученым, которые изучают принадлежность. Например, Уилл Фелпс, который выполнил исследование о паршивых овцах (см. главу 1), описывал, как результаты работы влияли на его общение в личной жизни. «Обычно я старался вставлять в разговор как можно больше остроумных реплик, стараясь оживить беседу, причем иногда перебивал собеседника, – рассказывает он. – Теперь я понимаю, что это негативно воздействует на группу. Поэтому я пытаюсь продемонстрировать, что внимательно слушаю. Когда люди говорят, я смотрю им в лицо, киваю, спрашиваю: “Что вы имеете в виду?” или “Можете пояснить подробнее?” – или интересуюсь их мнением, заставляя людей раскрыться».
Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) изучала психологическую безопасность на разных рабочих местах. «Раньше я вообще не задумывалась, чувствуют ли люди себя в безопасности рядом со мной, – говорит она. – Теперь я все время думаю об этом, особенно в самом начале, когда устанавливается контакт, а потом постоянно проверяю, особенно при любых переменах или когда появляется напряжение. Я стараюсь изо всех сил, чтобы люди чувствовали себя в безопасности».
Фелпс и Эдмондсон говорят об одном и том же: безопасность создается почти незаметными действиями, подачей и восприятием целенаправленных сигналов в ключевые моменты. Цель этой главы – предложить несколько советов, как лучше организовать этот процесс.
Усиленно давайте понять, что слушаете
Знакомясь с успешными культурами группы, я все время видел одно и то же выражение на лицах слушателей. Выглядело это примерно так: голова слегка наклонена вперед, взгляд немигающий, брови подняты вверх. Тело слушающего неподвижно и устремлено к собеседнику. Единственные звуки, которые они издают, представляют собой череду подтверждений – да, ага, понял, – которые поощряют говорящего. «Поза и выражение лица чрезвычайно важны, – говорил Бен Уэйбер, в прошлом студент Алекса Пентланда и основатель Humanyze, консалтинговой фирмы, специализирующейся на социальной аналитике. – Именно так мы доказываем, что настроены на одну волну с собеседником».
Также очень важно не перебивать собеседника. Возможность высказаться без помех, как мы видели, представляет собой мощный индикатор слаженности работы группы. Перебивая других, вы нарушаете гладкость взаимодействия в самой основе принадлежности. Такое поведение разъединяет, и Уэйбер использует показатель перебивания собеседника как инструмент обучения продажам. «Когда вы можете продемонстрировать человеку цифры, свидетельствующие, что лучшие специалисты по продажам почти никогда не перебивают людей, а затем показать его место на данной шкале – это очень мощное послание», – говорит он. Разумеется, не всякое прерывание собеседника по сути своей негативно: при творческих обсуждениях, например, люди часто перебивают друг друга. Главное – провести линию между прерываниями, вызванными общим волнением, и теми, причина которых заключается в отсутствии внимания и связи.
Как можно раньше продемонстрируйте, что можете ошибаться (особенно если вы лидер)
В любом взаимодействии мы проявляем естественную склонность скрывать свои слабости и выглядеть компетентным. Если вы хотите создать атмосферу безопасности, это ошибочное поведение. Наоборот, вы должны раскрыться, показать свои ошибки и предложить собеседнику высказать свое мнение с помощью таких фраз, как «Это мой скромный вклад», «Конечно, тут я мог ошибаться», «Что я пропустил?», «А вы что думаете?».
Р. К. Бафорд, генеральный менеджер команды «Сан-Антонио Спёрс», считается одним из самых успешных руководителей в истории спорта. Но если вы посмотрите, как он работает, то можете принять его за помощника. Это тихий вежливый канзасец, который задает вопросы, внимательно слушает и выглядит воплощением скромности. В начале нашего разговора он упомянул о грядущем уходе нескольких звездных игроков и сказал: «Меня очень пугает будущее». Он мог бы похвастаться своей знаменитой системой отбора игроков, прогрессом молодых воспитанников клуба, удачными сделками, которые они заключили, или мощной культурой, которую они создали. Но вместо этого признался, что напуган. Такого рода сигнал – не просто признание слабости. Это – приглашение к более тесной связи, поскольку вызывает у слушателя реакцию: чем я могу помочь?
«Чтобы создать атмосферу безопасности, лидеры должны активно поощрять участие, – говорит Эдмондсон. – Людям действительно трудно поднять руку и произнести: “Я хочу кое-что сказать”. И точно так же людям трудно не откликнуться на искренние слова лидера, который интересуется их мнением или просит о помощи».
Обнимите гонца
Один из жизненно важных моментов для создания чувства безопасности в группе – это момент объявления плохих новостей или жесткой обратной связи. В эти моменты важно не просто вытерпеть неприятную новость, но и принять ее. «Вы слышали фразу: “Не убивайте гонца?” – говорит Эдмондсон. – На самом деле не убивать гонца недостаточно. Вы должны обнять его и показать, как сильно вы нуждаетесь в этой обратной связи. Тогда вы можете быть уверены, что все чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы в следующий раз сказать вам правду».[21]
Покажите связь с будущим
Одной из характерных черт, которые я заметил в успешных группах, была краткая демонстрация будущих отношений, установление слабых, но значимых связей между настоящим и представлением о будущем. Например, бейсбольный клуб «Сент-Луис Кардиналс» славится своей культурой и способностью выращивать звезд из талантливых молодых игроков. «Кардиналс» из Джонсон-Сити, штат Теннесси, – это дочерняя команда клуба из Сент-Луиса, играющая в низшей лиге. Однажды в автобусе, принадлежащем команде из Теннесси, один из тренеров «Кардиналс», сидевший в первом ряду, указал на телевизор, транслировавший игру команды из главной лиги: «Знаете того питчера?»
Игроки посмотрели на экран. Там в сверкающей белой униформе красовалась героическая фигура Тревора Розенталя, молодой звезды бейсбола, главного релиф-питчера «Сент-Луис Кардиналс»; он выходил на поле в прошлогоднем чемпионате.
«Три года назад, – продолжил тренер, – он сидел на том же месте, что и вы».
Больше он ничего не сказал. Фраза была короткой – она звучала не более пяти секунд, – но очень действенной, потому что соединяла настоящее игроков с желаемым будущим. Три года назад он сидел на том же месте, что и вы.
Не скупитесь на благодарности