Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Соглашайтесь


Если понаблюдать за жаркими спорами в семьях или трудовых коллективах, можно заметить одну общую, довольно интригующую черту. Хотя стороны отчаянно спорят, на самом деле они находятся в яростном согласии друг с другом. Они согласны по основным пунктам, но продолжают бороться, потому что нашли способ превратить незначительные различия в ожесточенный спор.

Например, вчера ваш сын-подросток опять вернулся домой поздно ночью. Все утро вы с женой спорили об этом проступке. В последний раз, когда Джеймс пришел домой за полночь, вы решили запретить ему ходить гулять. Но теперь вам кажется, что жена отступила от этого правила, разрешив Джеймсу сходить на футбольный матч. На самом деле это всего лишь недоразумение, вы с женой согласны по основному вопросу — о запрещении прогулок. У вас сложилось мнение, что жена отказывается от этого соглашения, хотя на самом деле вы просто не уточнили, когда начинается оговоренный «домашний арест». Вам необходимо отступить от спора и послушать, что вы оба говорите, тогда вы поймете, что не расходитесь во взглядах, а находитесь в яростном согласии друг с другом.

Большинство споров происходят из-за 5-10 % фактов и умозаключений, по которым нет согласия. И хотя разногласия действительно нужно устранять, все же начинайте не с этого, а с тех взглядов, которые вы с собеседником разделяете.

Вот каков будет совет: если вы абсолютно согласны с мнением другого человека, скажите это и продолжайте разговор. Соглашайтесь, если вы согласны, не превращайте согласие в спор.





Дополняйте


Конечно, большинство из нас превращают согласие в спор, потому что не согласны с определенным высказыванием собеседника. Неважно, что это незначительная часть всего разговора. Если нам нужен повод для спора, то лучшего не придумаешь.

Мы с раннего детства привыкли замечать самые незначительные просчеты окружающих. Например, уже в детском саду было ясно, что если знаешь правильный ответ, то будешь любимчиком воспитательницы. Хорошо быть правым. Естественно, если и другие знают верный ответ, они тоже окажутся в любимчиках. Поэтому еще лучше оказаться самым первым правым. Вы учитесь находить даже микроскопические ошибки в фактах, суждениях и логике окружающих и тычете в них пальцем. Быть правым за счет других — что может быть лучше?

К моменту окончания учебы вам уже вполне можно присваивать докторскую степень за умение выискивать мелкие различия и превращать их в грандиозные скандалы. Поэтому, если кто-то вносит какое-либо предложение (основанное на фактах и умозаключениях), вы заранее уже готовы не согласиться. И если вам удается найти что-то отличное от своих взглядов, вы из мухи делаете слона. Вместо нормального диалога начинается яростное согласие.

С другой стороны, если понаблюдать за людьми с развитыми навыками ведения диалога, становится понятно, что они не прибегают к таким привычным уловкам — найти просчет и громогласно заявить о нем. На самом деле они ищут точки соприкосновения, а значит, часто начинают фразу словами «Я согласен…», после чего говорят о том, с чем именно соглашаются.

Значит, если собеседник упустил какой-то элемент в споре, умелые ораторы соглашаются, а затем дополняют его. Вместо слов «Не так, ты забыл упомянуть…» они говорят: «Совершенно верно. Кроме того, я заметил, что…»

Если вы согласны с тем, что было сказано, но информация оказалась неполной, дополните ее. Укажите, с чем вы согласны, а потом добавьте элементы, которые были упущены во время обсуждения.





Сравнивайте


Наконец, если вы не согласны, сравните свой путь к действию с курсом собеседника, то есть вместо предположения, что он ошибается, решите, что у вас с ним разные взгляды. Он вполне может заблуждаться, но вы не знаете этого наверняка, пока не рассмотрели ситуацию со всех сторон. На данный момент вам известно лишь то, что вы с ним не сходитесь во мнении. Поэтому не кричите: «Неправильно!» — а начните с откровенной фразы: «Кажется, у меня несколько иное представление о данном вопросе. Позвольте высказать его».

После этого объясните свой путь к действию, используя приемы ПОМНИ из главы 7, то есть поделитесь своими наблюдениями, говоря о них в некатегоричной форме, и предложите другим проверить ваши утверждения. Высказавшись, попросите собеседника помочь вам сравнить вашу точку зрения с тем, что думает он. Вместе работайте над этим и объясняйте все различия.

Не забывайте об основных правилах: соглашайтесь, если вы согласны; дополняйте, если что-то было упущено; сравнивайте, если вы в чем-то непохожи. Но не превращайте разницу во мнениях в споры, которые вредят отношениям и приводят к негативным последствиям.





Резюме: учитываем курс собеседника




Чтобы обеспечить свободный обмен мнениями и помочь собеседникам отказаться от привычного молчания или агрессии, учитывайте их курс, вместе восстановите в памяти их путь к действию. Начните с проявления заинтересованности и терпения. Это поможет восстановить безопасность. После этого, чтобы добраться до истоков этого пути, используйте четыре действенных приема.

Призывайте. Начинайте с вопросов, проявляя интерес к взглядам собеседника.

Отражайте. Укрепите безопасность, уважительно признавая наличие у человека определенных переживаний.

Перефразируйте. Когда собеседник делится частью своей истории, повторите услышанное, чтобы показать, что вы не только понимаете его, но к тому же создаете необходимую атмосферу безопасности для свободного обмена мнениями.

Делайте задел. Если собеседник по-прежнему сомневается, дайте ему затравку. Выскажите свои предположения по поводу его мыслей и чувств.

Начиная делиться своими взглядами, не забывайте основные правила.

Соглашайтесь. Соглашайтесь, если вы согласны.

Дополняйте. Если собеседник упускает что-то из виду, согласитесь, с чем можете, и дополните его мысль.

Сравнивайте. Если ваши позиции действительно во многом расходятся, не утверждайте, что ваш собеседник ошибается, а сравните ваши точки зрения.






Глава 9

Начинаем действовать

Как перевести ключевую дискуссию в реальные результаты конкретных действий




Ничего не делать по силам каждому.

Сэмюель Джонсон





Как уже отмечалось, добавление мнений в общий фонд способствует диалогу. Это один из факторов, помогающих принимать осмысленные решения, за которыми следуют разумные поступки. Чтобы вызвать такой свободный обмен мнениями, мы поделились с вами приемами, которым научились, наблюдая за людьми, талантливо ведущими диалог. Если вы следовали некоторым или всем этим советам, то уже заполнили ваш общий фонд до краев.

Пришло время освоить два последних приема. Наличие разделенных мнений в общем фонде не гарантирует, что мы все придем к согласию в вопросе, что делать дальше с этими точками зрения. Например, когда семьи или трудовые коллективы вырабатывают множество идей, им часто не удается претворить их в жизнь по двум причинам:

— Они имеют довольно смутное представление о том, как принимать решения.

— Они с трудом могут реализовать те решения, которые им удалось принять.

Это опасно. Более того, когда люди переходят от добавления мнения в общий фонд к реальным действиям, обязательно возникают новые трудности. Кто должен выполнять задание? Это может оказаться спорным вопросом. Как нужно принимать решения? Этот вопрос может вызвать у разных людей разные эмоции. Давайте посмотрим, что нужно для решения каждой из этих проблем. Сначала — принятие решений.





Диалог — это не принятие решений


Самыми рискованными моментами в ключевых дискуссиях остаются их начало и окончание. Начало — потому что нужно найти способ укрепить безопасность, иначе все пойдет наперекосяк. Окончание — поскольку, если вы невнимательно отнесетесь к тому, как объясняете свои умозаключения и решения, основываясь на общем фонде разделенных мнений, позже ваши ожидания могут не оправдаться. Это происходит двумя способами.

Как принимать решения? Во-первых, люди могут просто не знать, как принимаются решения. Например, Кара расстроена: Рене только что вручил ей брошюру о трехдневном круизе и объявил, что уже заказал билеты и даже заплатил аванс — пятьсот долларов.

Неделю назад у них был серьезный разговор с обсуждением планов на отпуск. Оба с уважением и откровенностью высказали свои предпочтения и пожелания. Это было нелегко, но в конце концов они решили, что им обоим подойдет круиз. Тем не менее сейчас Кара расстроена, а Рене недоумевает, почему она не в восторге.

Кара согласилась на круиз в принципе, она не соглашалась именно на этот круиз. Рене подумал, что подойдет любой, и принял решение самостоятельно. Ну что ж, Рене, желаем тебе приятно провести время.

Мы вообще собираемся что-то решать? Вторая проблема с принятием решений возникает, когда никакое решение не принимается. Либо идеи распыляются и исчезают, либо люди не понимают, что с ними можно сделать. А возможно, каждый ждет, пока другой примет это решение. «Ну вот, мы заполнили общий фонд. Теперь делай с ним что-нибудь». Как бы там ни было, решение повисает в воздухе.

Определите, как принимать решения. Обе эти проблемы можно решить, если перед принятием решений участники определяют, как будут это делать. Не позволяйте людям думать, что диалог — это уже принятие решений. Диалог — это процесс сбора всех имеющихся мнений в общий фонд, в котором, естественно, участвуют все. Однако то, что всем разрешено высказаться, вовсе не означает, что они автоматически участвуют в принятии всех решений. Чтобы ваши ожидания оправдались, отделите диалог от принятия решений. Объясните, кто именно и почему принимает в нем участие.

Когда полномочия ясны. Если вы наделены властью, то можете определять, какой из способов принятия решений применить в данном случае. Например, руководители и родители определяют метод принятия решений, так как это входит в их обязанности лидеров. Вице-президенты не спрашивают совета временных работников, когда речь идет о динамике цен или работе производственных линий. Это является частью официальных обязанностей руководителя. Родители не просят маленьких детей выбрать охранную сигнализацию для дома или самостоятельно установить время обязательного возвращения после занятий. Это входит в обязанности родителя. Конечно, как руководители, так и родители передают права для принятия многих решений своим подчиненным и детям, если наделяют их какими-либо обязанностями, но все равно только человек с достаточными полномочиями определяет, какой метод принятия решений использовать. Также частью их руководящих функций является определение того, какие полномочия по принятию каких решений можно передать другим и когда это лучше всего сделать.

Если полномочия неясны. Если четко обозначенных полномочий нет, довольно сложно определить, как следует принимать решения. Например, вспомните разговор с учителем вашей дочери, который мы рассматривали раньше. Стоит ли оставлять ребенка на второй год? Кто должен это решать? Кто определяет, кем должно приниматься это решение? Всем ли было предоставлено слово? Входит ли это в обязанности администрации школы? Если на родителях лежит основной груз ответственности, должны ли они советоваться со специалистами и только после этого принимать решение? Существует ли вообще четкий ответ на этот непростой вопрос?

Случай, подобный этому, идеально подходит для диалога. Все участники должны внести свои мнения в общий фонд, в том числе и относительно того, кто обязан принимать окончательное решение. Если вы не будете открыто говорить о том, кто и почему принимает решение, а ваши мнения во многом различны, то весьма вероятно, что все закончится ожесточенной борьбой, точку в которой сможет поставить только суд. К сожалению, в реальной жизни такие случаи нередки.

Так что же нужно делать? Открыто поговорите о способностях и интересах своего ребенка, а также о том, как будет приниматься окончательное решение. Не упоминайте с самого начала об адвокатах и судебных исках, это только разрушит ощущение безопасности и создаст напряженную атмосферу. Ваша цель заключается в проведении открытого, честного и спокойного разговора о вашем ребенке, а не в том, чтобы упрочить ваше влияние, угрожать или каким-то образом унизить преподавателей. Вооружитесь мнением экспертов и обсудите, как и почему его нужно учесть. Если неясно, кто должен принимать решение, воспользуйтесь своими лучшими навыками ведения диалога и внесите мнение в общий фонд. Сообща определите, кто несет ответственность за принятие решения.





Четыре метода принятия решений




Для того чтобы определить, как принимать решение, желательно уметь обсуждать доступные варианты. Существует четыре распространенных способа принятия решений: команда, совещание, голосование и консенсус. Такой порядок соответствует возрастающей степени вовлеченности в процесс всех участников. Естественно, что при большей вовлеченности возрастает и заинтересованность привлеченной стороны. Это плюс. Минус в том, что в таком случае снижается оперативность принятия соответствующего решения и его действенность. Здравомыслящие люди выбирают из этих четырех методов тот, который больше подходит им в зависимости от конкретных обстоятельств.





Команда


Начнем с решений, которые не предусматривают какого-либо участия с нашей стороны. Это происходит одним из двух способов: либо внешняя сила выдвигает свои требования (которые не оставляют нам простора для маневра), либо мы сами наделяем кого-то правом принимать решение, а затем просто следуем его указаниям. Нac не очень привлекает причастность к процессу — пусть лучше кто-то другой сделает всю работу.